3.2 组织变革与领导过程在线视频

同学们大家好

我们现在开始第三章第二节

组织变革与领导过程的学习

在现在的组织来讲

内外部环境的动态性

不确定性在不断增加

那么这就要求

组织要通过变革

来适应环境的变化

来谋求长远的发展

为了有效推动组织变革

我们给大家提供几个分析问题的视角

第一 叫使命与担当

管理工作坚持是问题导向

就是说包括预防问题

和解决问题两个层次

但是对于领导工作来讲

要推动组织的发展

光解决问题和预防问题

是无助于组织长远发展

所以与Administration不同

领导也就是Leading或者是Leadership

它更坚持叫机会导向

领导的使命就是要引领组织变革

去创造新的常态

和管理维持常态是有区别的

那么这个时候要推动组织变革

就需要我们有

超现实的思想观念

有强烈的使命感

和舍我其谁的一种担当精神

这是组织变革推动的一个

基本的一个力量源泉

只有组织当中

有了潜在的具备这些特征的领导者

组织的变革的成功才会有保障

那么有人要想变革 怎么变

就是我们要讨论的第二个问题

或第二个分析问题的视角

叫趋势和愿景

那么在谋求组织未来发展的时候呢

我们需要构思变革的愿景

那么在这个愿景的构思上

需要坚持叫

趋势一致性原则

组织未来的发展应该看准

并适应未来的趋势

甚至去引领趋势或创造趋势

如果说在构思变革愿景的时候

没有很好地分析

所处行业的未来发展趋势

那么组织变革

很可能就会出现南辕北辙的问题

趋势的判断呢和愿景的构思

它需要领导者

对未来深邃的一种洞察力

和高瞻远瞩的一种分析能力

这里我们举一个小的案例

就是美国的柯达公司

它曾经在做胶卷的市场上

做得风生云起

但是现在它已经申请了破产保护

也就说柯达公司失败了

那它失败的原因主要就是

它没有跟上本来可以跟上的潮流

这句话怎么来理解呢

其实柯达公司在做传统胶卷的同时

它也意识到

将来数码技术

可能会替代传统胶卷技术

所以从能力和技术储备上来讲

柯达公司本可以跟上未来的潮流

但是由于公司的高管

比较眷顾传统的胶片技术

那么在后来的发展当中

它远远地落后于日本的富士公司

第三个去分析组织变革的视角

是逻辑和步骤

组织变革呢

它会涉及到有形的系统

和无形的系统两个方面

有形的系统包括

技术 结构 产品或者服务这些方面

而无形的系统呢 主要指的是企业文化

那么这两方面是相互联系 相互促进的

要顺利地推动组织变革

需要有形系统和无形系统的

一个协调推进

我们以一个企业信息化为例

来说明组织变革推进的一个逻辑过程

在图的下方

我们看到在信息技术的支持下

首先要做的是

流程的分析和流程的优化

用管理上的术语表达叫做

业务流程再造

在对接流程进行优化的基础之上

我们下一步要做的就是

对组织结构的调整和运行机制的优化

由于组织变革会涉及到

有形系统和无形系统两个方面

为了保证信息化工程的顺利实施

我们需要同时在变革有形系统同时

要推进无形系统变革

这里边包括的要素

有基本的假设

核心价值观

和制度层面这些无形系统的东西

如果有形系统先发生变化

那么这个时候

就需要文化层面也要跟上变革

如果是理念先行

那么我们想把理念落地

就需要有形系统支撑

为理念落地提供有力的保障

还有一个组织变革的一个关键问题

是选择变革的突破口

当变革涉及的主体非常多

领域非常多或层次很多的时候

那么从哪里入手

如何循序渐进地推进变革

就变得非常重要

如果突破口我们选择得恰当

那么组织变革就如同多米诺骨牌一样

一旦启动就势不可挡

但是如果我们突破口选择不恰当

那就很可能在组织变革推动过程当中

遇到各种的障碍或不顺利的地方

第四个问题

叫平衡与驾驭

任何一项组织变革

都会改变原来的传统和习惯

那么这样的话

可能会触动有些人的利益

改变原来的一些工作习惯

甚至由于变革本身

充满了很多的不确定性

等等这些原因

组织变革会遭到组织内

人和文化的一种反对和抵制

同时另一方面

任何的组织变革都不是推倒从头再来

而是要从历史的视角去认识和看待

那么在组织变革过程当中

我们能否从组织传统当中

找到或发掘支持变革的

理由和动力呢

那么于是我们要强调这两个方面

动力和阻力

两个方面的一个平衡的问题

组织变革实施前

我们要为企业文化系统把脉

把脉的目的要准确

把握变革当中的阻力源

就是说阻力可能来自于哪里

以及这个阻力源产生的

阻碍作用的强度到底有多大

同时我们要能够发现支持和推动

变革实施的有利的积极因素

获取更多的人的一种认可和支持

那么我们的所谓的平衡

不是说动力和阻力的一个相抵

而是说要确保我们组织变革的动力

要大于它可能遇到的阻力

我们才能会把变革顺利推进下去

在变革的推进的模式上

其实要依赖于我们的驾驭能力

如果领导者

能从广度和深度上把握变革

那么我们就可以选择

激进的一种变革方式 快速推进

如果领导者在广度和深度上

把握或驾驭能力比较差

那我们应该选择温和的方式

第五个问题就是定力和坚守

促进一项组织变革

需要持续不断地推进

最终呢

我们要把变革固化到文化当中去

影响越深远的变革越是如此

但是在推进组织变革的过程当中

我们不可能是一帆风顺的

我们可能会遇到各种各样的问题

那么如何保证变革的持续推进呢

这里我们给大家提供

三个思考问题的视角

第一 就是美景的诱惑

那么这里的美景当然是我们加了引号

它可以理解为其他有价值的机会

当领导者选择一个新的变革方向以后

那么随着变革推进

可能会出现新的机会

那么领导者是不是

能够聚焦于原来确定的愿景

而不会被其他的美景诱惑呢

那么领导者能否做到心无旁骛呢

这个是组织变革能否持续推进

和能否成功的一个很重要的问题

第二个呢 就是坚定的意志

由于阻力的存在

可能还有我们未曾预估到的困难

当变革推进不顺利的时候

领导者能否做到坚定不移

这是第二个关键问题

第三个关键问题

我们把它称为叫初心的守护

在变革的初期

领导者的使命感和事业心

他会更多地关注在

愿景的贯彻和实施上面

但是随着变革的顺利推进

领导者将会面临

权力 利益 道德的考验

能否守住初心 会影响到愿景

最终能否实现

那么对于组织变革的过程

下面我们再做一个梳理

组织变革推动模式

叫做目睹 感受 变革

那么著名的变革学者

把这样一种模式

具体划分为了八个步骤

第一个步骤就是要树立紧迫感

营造一种有利的氛围

为变革造势

第二个步骤是组建领导团队

打破本来的官僚体系

领导团队成员不限于

原来处在管理和领导职位上的人

所有拥护变革的成员

都可以纳入到这个团队当中来

第三个就是设计变革的愿景

我们说领导的本质是变革

变革的关键在愿景

它也是变革的一个核心问题

第四个步骤就是有效地沟通愿景

在这里边我们强调两个关键点

第一领导者在沟通愿景的时候

除了采用语言的形式

跟别人去分享愿景以外

更多地还要采用行动进行示范

因为行胜于言

第二个关键点

在沟通愿景的时候

我们要确保我们组织设计的愿景

能够被成员接受

并内化成为一个组织的共同愿景

这个是我们后边进行愿景实施的

一个非常重要的基础

第五就是消除变革的障碍

如前面所说

我们要清晰地找到

变革阻力的产生的来源

以及它们可能强度

阻力可能来自于哪里

一可能来自于更大的老板反对

也可能来自于现有的体制

比如说规则和流程的约束

也可能来自于人们头脑中的传统观念

或者说

支持变革推进的一种信息的一种缺乏

都会对变革的实施造成一种影响

第六个呢 要创造短期绩效

那么对应前面我们提到突破口的问题

这个时候选择一个合适的突破口

并在短期内取得成功

实际上

是要让人们看到变革成功的希望

让支持的人更坚定

让反对的人反对的声音变得更小

第七要坚持不放松

一要保持改革的势头

第二由于时间长 跨度大

需要张弛有度

不管面临任何困难

需要持之以恒

最后一个方面也是非常重要的方面

需要把改革的成果

巩固到我们的文化当中去

由被动地去变革

变成主动的 自愿的 认知 行为和习惯

以上呢

就是组织变革与领导过程这一小节

和第三章全部的内容

谢谢各位参与课程学习