8.3 绩效管理在线视频

大家好

欢迎大家来到现代企业管理的课堂

这一节我们来学习

第八章人力资源管理的第三小节

也就是绩效管理的内容

那这一部分呢我们主要来学习

绩效管理的过程和方法

首先让我们来认识一下什么是绩效管理

关于绩效管理的认识有这样三种看法

那有一种看法呢认为

绩效管理就是管理组织绩效的一个系统

所以他们呢将

绩效管理的重心放在组织

或者部门的绩效管理上

不太关注员工个人的绩效

而第二种看法呢认为

绩效管理是管理员工绩效的一个系统

因为组织的绩效是要靠员工来实现的

所以通过管理员工的绩效来实现组织的绩效

而第三种观点呢

也是现在我们普遍认可的一种观点

认为绩效管理是管理组织

和员工两方面绩效的一个综合系统

因此说绩效管理它指的什么意思呢

它更多的是管理者用来确保员工的工作活动

和工作产出与组织的目标

保持一致的手段和过程

这就是我们对于绩效管理的一个界定

那下面我们就来看一看

绩效管理到底如何去做

那就涉及到绩效管理的过程和要点

那这里面呢我们不得一提的

就是战略性绩效管理的框架

那为什么要提到战略呢

那之前我们也提到过

在企业的人力资源管理实践当中

有四个层次的表现

其中发展到第三个层次

那么就是战略反应式的人力资源管理

所以说 到第三个层面以后

那么基本上企业的人力资源管理

要跟战略相结合

所以我们讲绩效管理实际上

也是战略性的绩效管理

那么这样的话在战略性的绩效管理框架当中

那么我们要意识到

绩效管理要实现三大目的

第一个目的就是战略的目的

也就是辅助企业的战略实现

支撑企业的战略实现

第二个是管理目的

管理 组织和员工的绩效

那第三个呢实际上是开发的目的

也就是要开发员工的能力

开发企业的能力来实现组织的战略

所以这是绩效管理的三大目的

同时呢 绩效管理还要有四个过程

这四个过程就是绩效计划

绩效监控

绩效评价和绩效反馈

这是整个绩效管理的全过程

它也是一个不断循环的过程

所以它是一个闭环的过程

也就是在绩效反馈之后

再重新进行绩效计划

绩效监控 绩效评价

再进行下一轮的绩效反馈

另外呢 绩效管理还涉及到五项关键决策

这也是我们做绩效管理工作的时候

最需要重视的方面

那它包括五项关键决策

第一项就是评价什么

也就是在绩效管理当中

你要评价的绩效是什么

第二个呢 就是多长时间评价一次

也就是我们说的评价周期的问题

第三个关键决策呢 就是谁来评价

那么对员工的绩效也好 部门的绩效也好

组织的绩效也好

是谁来做评价

是客户呢 还是我们说的客观数据呢

还是上级领导呢

还是下属呢 还是同事

那这是谁来评价的问题

也就是评价者

那第四个方面呢 就是如何进行评价

也就是我们说的评价的方法

通过什么样的方法

可以让不同的绩效水平显现出来

可以让我们去识别不同的绩效差异

第五个方面 就是评价结果的应用

我们做完了评价之后

这个结果有什么用呢

是用在职位的晋升上

还是用在薪酬的发放上

还是用在其他的方面

所以说绩效管理实际上涉及到三大目的

四个过程 五项关键决策

这就是整个战略性绩效管理的

一个框架还有基本要点

那下面呢我们就来说一说

如何进行绩效管理

那么涉及到的就是绩效管理的工具和方法

一般情况下我们常用的工具和方法有

像我们熟知的目标管理

关键绩效指标 还有平衡记分卡

但是我们从历史的

演进的角度来梳理的话

会发现可能还有一些其他的方法

那我们从历史演进的角度来梳理的话

绩效管理最初的一个形态

实际上是表现性评价

也就是事后评价而非绩效管理

它呢是在20世纪50年代以前的一种形式

第二种呢就是目标管理

是在20世纪50年代到60年代之间

兴起的一种方法

那第三种方法呢叫标杆管理

是在20世纪七八十年代盛行的一种方法

第四种方法是关键绩效指标法

也是我们平时所听到的KPI这种方法

是在20世纪80年代之后兴起的一种方法

而到20世纪90年代之后

最常用的一种方法就叫平衡计分卡

也简称BSC

那下面我们分别来看一下这几种方法

首先说20世纪50年代

使用的表现性评价

实际上更多的是事后评价

还谈不上绩效管理

它指的是主管根据绩效周期内的

员工的工作表现

对下属来作出评价的

这样一种绩效管理模式

这是最初的一种形态

那么第二种方法呢就是目标管理

那它起源于在1954年的时候

由管理大师德鲁克先生

在《管理的实践》一书当中他提到

企业的使命和任务必须要转化为目标

因此说他提到目标管理方法

这种方法就是一种程序或过程

使得组织当中的上下级一起协商

根据组织的使命来确定

一段时期之内组织的总目标

然后由此再来决定

上下级的责任和分目标

并且把这些目标作为企业

经营 评估和奖励的一个标准

所以目标管理更多的是将组织的目标

进行层层分解的过程

这就是我们说的第二种方法 目标管理

也被称为MBO management by objectives

第三种方法呢叫标杆管理

这种方法区别于目标管理

它的系统性不那么强

它指的是不断寻找和研究

同行一流公司的最佳实践

并以此为基准与本企业

进行比较 分析和判断

从而使自己的企业不断得到改进

进入或赶超一流公司

创造优秀业绩的这种良性循环过程

所以我们看到标杆管理

实际上是一种灵活的管理方式

并非系统的绩效管理工具

而下面一种方法呢叫关键绩效指标法

这可能也是我们最熟悉的一种方法

简称KPI

它指的是将绩效管理与企业的战略相结合

来确定 衡量企业战略实施效果的关键指标

那么它与目标管理最大的一个区别

就在于它要先去根据组织的

战略目标来识别关键指标

所以它要通过关键指标的识别

使得企业战略目标来经过

公司 部门 个人层层分解

来产生一系列可操作性的指标体系

所以它在过程上跟目标管理相类似

但是呢 在重点上

它更多的是先要做关键绩效指标的识别

然后再去做其他一般的指标的分解

那最后一种方法呢就是平衡计分卡

那这种方法又在关键绩效指标法

也就是KPI这种方法的基础之上

进行了拓展

或者说进行了引进

那么它是在卡普兰和诺顿两位学者

在对12家企业进行为期一年的研究之后

发现的对企业做绩效评价的

一种新型的方法

那么他们在1995年的时候也写了一本书

叫《平衡计分卡：化战略为行动》

看名字可能大家觉得这好像

不是人力资源管理的工具

那实际上它已经将战略管理

与人力资源管理结合在了一起

这种平衡计分卡呢它是

将企业的绩效管理体系

分为四个层面

那包括财务 客户 内部流程

和学习与成长这四个层面

所以绩效管理体系就是包含

这四个层面的一个业绩评价体系

而这四个层面呢财务是最高的层面

客户和内部流程是在中间的两个层面

而最底层实际上是学习与成长这个层面

随着实践的推动

也就是很多企业事业单位

都开始使用平衡计分卡

那么卡普兰和诺顿两位学者认识到

可以通过四个层面的目标之间的因果关系

来描述企业战略 并且使之直观化

所以说他们又在平衡积分卡的基础之上

提出了战略地图

因此也写了一本书叫

《战略地图化无形资产为有形成果》

那在这个模型当中呢他们提到

一个企业战略的成功执行需要三个要素

第一个要素是描述战略

然后是衡量战略

最后是管理战略

那其实这三个要素呢

也就对应着我们绩效管理

当中的描述绩效

衡量绩效以及管理绩效

所以贯穿其中的理念是

如果你不能描述

那么你就不能衡量

如果你不能衡量 你就不能管理

所以要想管理绩效首先要描述

其次要衡量

最后再管理

那么在实施当中平衡计分卡和战略地图

都显示出了强大的生命力

它能帮助企业有效地去解决两大问题

这两大问题就是绩效评价和战略实施

因此说在很多企业和事业单位当中

都推行得非常有效

在实践的推动下

卡普兰和诺顿两位学者又再次对

专门针对公共部门和非营利组织

提出了平衡计分卡的框架

所以说其实平衡计分卡包括两种体系

一个呢是对于企业的

一个呢是对于公共部门和非营利组织的

它们的区别也就在于

绩效评价的几个层面的设定上

刚才我们说了企业的

平衡计分卡体系包括四个层面

财务 客户 内部流程

学习与成长这四个层面

而公共部门与非营利组织的

平衡记分卡包括五个层面

最高的层面是使命

对于公共部门和非营利组织来说

使命是最高的层面

然后是受托人与客户的层面

再次呢是内部流程的层面

最底下是学习成长的层面

所以它包含五个层面的内容

这是我们所说的

绩效管理所常用到的五种方法

这一节我们就分享到这里

谢谢大家