2.认识危机协调的已知规律在线视频

好

刚才我们

基本上完成了

第一个

环节的

讲述工作

实际上主要是给大家

提供了一个

感性的印象

从

规范的层面

也就说因然层面

应该是建什么样的机构

以及

在

实务操作中

我们到底

怎么样来

承担这样应急协调工作

给大家提供一个感性印象

下面我们

稍微学术一点

给各位同学

提供一下

我们

既有的学术研究

到底为

应急协调工作

提供哪些知识

应急协调工作占一个

复杂的黑箱

我们到底

揭开了多少

到底

多少规律

被我们所掌握

能为为来的

应急协调工作

提供支撑

所以我们这里用

认识危机协调中的

已知规律

在开始具体讲述之前

我不得不

非常遗憾的

告诉各位同学

实际上

应急管理

或应急协调工作

这个黑箱

我们目前

只开了一个小角

只看到了

它的一点点

为什么

在每一次

巨灾完成之后

如果大家

关注应急管理的研究

或关注危机管理

关注公共管理研究

就会发现

实际上

基本上

所有的期刊

都在

重新又讨论一遍

协调到底出了什么问题

这次

灾害中

协调

哪方面做的不好

我们应该

下一步怎么来干

所以就是

我们现在把

目前所能

掌握的规律

给大家分享一下

首先就是

这个规律

可能

觉得

不是那么的

让人感觉到很

这个规律

我们把它称为什么

在任何危机的

处置初期

混乱的状态

都不可避免

可能现在有很多

的人一直在尝试

能够

让危机由

常态

或者说让

参与危机应对

危机协调的这些

公共组织

能够由

常态

很平滑的

转移到

非常态中

其实这是一个

非常美好的构想

在我们分析了

很多很多

次的

突发事件的应对

事实上

基本上我所观察到的

除非常规性突发事件

比如说我们现在的

应对一次台风

或者小规模的台风

这就非常常规化的

但绝大部分巨灾情况下

短暂时间的chaos

短暂时间这种

混沌状态

是不可避免的

所以呢就

大家可能在

安排

危机协调

或安排一些

突发事件处置的时候

可能要把

这样一个事情

比如说在

危机处置初期

想建立一种

快速的有效的

协调

是非常难的尤其是

巨灾情况之下

混沌状态

或短暂的混沌状态

可能是不可避免的

然后作为一个

前提来进行考虑

这样的话可能我们就

不会过于纠结于

这样一个问题

除此之外就是

为什么

会有这样一个chaos

的情况的存在

我想这是可能

跟我们

剖析

任何一个

组织

这里不仅是公共组织

任何一个

组织的本质

有很大的关系

大家可能

读过

一些组织的文献

比如说

在

60年代写过一本书

这本书实际上给大家

提供了一个

组织跟外部环境

会建立怎么样一种

交互的关系

我记得刚开始

一开场

同学们互动的时候

可能意识到

组织所面临的环境

不确定性的

充满不确定至少

这样就说

所有的

组织

建立各种各种

规则

建立各种各样的

程序

建立各种各样

惯例

它目的是什么

目的实际上是为了

减少不确定性

所以

我们观察所有组织

都会有惯例

都会有程序

我们是为了

减少不确定性

所以会有各种

规则约束

尽可能的来

保证我们的组织在

确定状态之下

能够

寻求尽可能

高的效率

寻求尽可能

大的有效性

所以

所有的组织

从建立之初

基本上都有

这样一个

追求

或这样一个目标

就是因为

组织在建立之初

有这样一个目标

而我们的突发事件

是不是它是

充满了各种各样

的不确定性

我们追求

确定性的这种

惯例

程序

在

应对这样

不确定性的时候

我们会显得

非常笨拙

或非常僵化

所以从

组织建立的

本质来讲

跟

危机

所带来的

各种各样的

不确定性

它们

天生就有一种

不可调和的矛盾

所以从这个角度来讲

在任何的

突发事件

爆发的初期

我们要容许

组织

来

从自己原有的

僵化的这样一些

惯例

程序中

跳出来

来转化成为一种

柔性的

或者说是来

接触这样的状态

来用一种柔性的状态

来应对这样一些

非常规

突发事件

或者巨灾

给组织本身

带来的挑战

好

这个是

我们从组织

自身的

本质的出发

来剖析

为什么

在

突发事件

应对的初期

混乱

是一种

基本上

不可避免的

常态

好

我们接下来讲授

关于我们

突发事件

应急协调中

目前所知晓的

第二条规律

目前这条规律

主要是围绕

协调

工作

在目前的
工作

在目前的

我们国家至少

观察到的一些潜规则

潜规则是

比如说

任何一个突发事件

不管大小

发生了之后

大家可能都看到

领导

第一时间奔赴现场

第一时间的show up

这个事情大家在

不同的新闻媒体报道中

都会看到这样一个现象

领导到了现场之后

据我们跟

不同的突发事件应对的

这些官员进行沟通

他们会认为

只要领导到现场

谁官大

谁就是现场第一指挥者

这个现象

也是大家可以理解的

也符合我们目前

行政体系特点

但同时

这些官员都意识到

这是一个不对的事

为什么要谁官大谁指挥

谁官大不代表

谁应对

或处置

突发事件的能力

就一定强

所以

怎么来

处理

这样一个潜规则

怎么样来

避免

到底谁官大

谁行政级别高

谁来指挥

这样一种潜规则

来重塑

应急管理

或者说危机协调中的

该有的科学的状态

这个可能是

很多

人都在想的事情

现在这个事

有没有什么突破

只能说目前

在我们国家

有一定的尝试

我们

目前给大家

举的一个例子

是广东省

14年开始

推出的一个尝试

实际上这个尝试也是

学习国外一些做法

什么样一种做法

它实际上把它

称为突发事件的

现场应急指挥官

就是我们

培养这样一批人

他可以是消防队长

可以是

高级警官

或者说一个军队的

负责人

或者这样一批人

我们认为

他的

突发事件应对能力比较强

从理论上来讲

这部分人更应该

充当

现场的

第一指挥官

和第一责任人的角色

这个

广东省

希望通过这样一个文件

推行这样一个办法

能够让我们

重述这样一个情况

这个在西方比如在美国

它是有这样一个角色

他们把它称为fedral coordination officer

这样一些人

承担着这样一个角色

懂应急管理

懂应急响应

而不是到现场之后

谁官大听谁

用这样一种方式

来重述

现场应急协调

处置中的

科学性的原则

这是我们

目前所认识

第二条规律

行政级别

跟科学性

或者潜规则

跟科学性之间的关系

大家看下幻灯片

下一规律

实际上就是

提了这样一个疑问

危机

可以让官员

放弃自己原有的

政治斗争

或摒弃政治

来

并肩作战因为

危机这是一个

紧急的情境

它不同于常态

所以在危机状态之下

我们应该齐心合力

一起来做

平时我们的

恩怨一笔勾销

大家觉得这个事

现不现实

要看危机有多大

你提供了一个

第三方的条件

要看危机有多大

但实际上

就既有的研究发现

其实这个事

还真不太现实

就是官僚斗争

或官僚之间的这种

竞争

或者互相的倾轧

可能在

真正的

突发事件应对中

它实际上是

并没有消失的

比如官僚政治

在整个危机

应对中

真的是有很多体现

我们给大家

举得一个例子

这个例子

是

来自于美国的

飓风

卡特琳娜

应对中

这里面我给大家

举那两个例子

体现在这个飓风应对中

它涉及到了

两个比较典型的

官僚政治

在

巨灾应对状况下

它实际上

还是在斗

而且斗的还很激烈

一个就是

刚才

提到的FEMA Fedarl Emergency Management Agency

美国的联邦应急管理局

另外一个机构叫DHS

Department

of Homeland

Security

也就是说

美国的国土安全部

实际上

911之前

也就是联邦应急管理局

它实际上是一个

独立的

内阁级别的机构

在911之后

美国为了

重述自己的反恐政策

实际上把

美国联邦应急管理局

合并到

后面这个机构里

就是美国的

国土安全部中

实际上

这个事情

发生在03年前后

但是

这个飓风

实际上是发生在

05年左右

它在飓风

发生的过程中

实际上

正式在

国土安全部

合并

重组

一个组织结构的

变革跟调整过程中

没有

应对飓风的时候

实际上FEMA的Director Michael Brown

跟DHS的Director Chertoff

它们之间实际上是

互不认可的

一直认为

应该是独立的机构

我凭什么听你的

你是国土安全部

所以他们之间有

很多的官僚斗争的

但事实上

在真正应对

卡特琳娜飓风

的过程中

更多的

FEMA还是

不认可DHS

它还是

依托自己原有渠道

直接向总体布什汇报

所以

可见在

真正的

巨灾应对

卡瑟琳娜飓风

很大的巨灾

在这样一个

巨灾应对过程中

实际上官僚政治

还是一直在持续的

除此之外

布什总统

路易斯安那州州长

布什总统是哪个党

共和党

路易斯安那州州长

所以

实际上

这里面还涉及到

另外一个问题

联邦政府的

首脑

跟地方政府的首脑

他们因为政见

党派不和

实际上在

应对卡萨琳娜飓风

过程中

还是有所体现

比如说

布什总统

看到路易斯安那州

它应对飓风不当的时候

感觉他们无能为力

做这个事情的时候

他想把

路易斯安那州的coast guard

海岸警备队

收归国有

用军队统一指挥

但路易斯安那州

绝对不同意

不仅仅出于

自己的独立性

角度考虑

可能还有一些其他的

官僚政治的因素

我们之间

不应该有

很亲密的合作

所以就是

大家可以看到

在这样一个

巨灾的情境之下

实际上

官僚政治

也并没有停止

除了这个之外

我们这里

给大家分享了

刚才讲的这些内容

实际上都是讲的

组织之间的协调

刚才那位同学提及

实际上

组织内部

个体的问题

组织间的协调

除了我刚才

举的这几条

规律

我们已经发现的规律

还有其他这几个

方面内容

我觉得也可能是

需要跟大家

稍微分享一下

时间关系

不可能一一展开

首先一个就是说

大家必须认识到

一个本质的问题

因为

各个组织

都想

确立自己的组织边界

在

协调这个事情上

大家是没有意愿

来打开自己的边界

来欢迎别人

跟我们一起合作

这个是一个组织的

天性

所以

缺乏意愿

是协调中

遇到的一个

很重要的问题

如果要想

在

协调中

快速的

能够让

协调工作做好

怎么样能够

构建一个

信任体系

让大家之间能够

快速的

建立信任

建立共识

可能这个事情

怎么样来

重建信任

或快速建立信任体系

这个可能

也是协调工作

需要解决的问题

如果你看到一些

协调工作的

这样一些文献

我们把它称为swift trust

这样一些因素

实际上对于

协调工作影响

也是有很重要的角色

另外就是

协调更多

形式

体现一种自组织的形式

也就是说

在验证了

自己的

常规应对体系

常规的途径

常规的一些惯例

无效了之后

或者说失败了之后

这样一些

自组织的形式

可能在很多

突发事件应对中

都会有所体现

另外可能

还有关于领导者

角色

可能我们

目前的体系

很多时候

刚才提及的

就是说谁官大

谁级别高

谁就可以是

发布命令

协调工作

但事实上

要真想

做好工作

促进协调工作

其实领导者的决策

有所改变

不能是

原有的这样一种

命令指挥的模式

可能更多的是要有一种

促进融合

这样一种角色

才能更好促进

协调的工作

除了这个之外

刚才讲很多是正面的

建立信任

自组织

领导变成更亲善

促进融合

全是一些正面的变化

还有一些负面

鞭策大家

我们

要想

促进协调

必须与

负向的问责

结合起来

负向问责也是

很好促进协调工作的

另外一个帮手

这样一些原则

实际上给大家

稍微列举

大家如果感兴趣的话

可以看我们推荐的

相应的文献

好

我们刚才谈了

很多

都是

组织间

或组织外部的

怎么促进协调工作

接下来给大家分享

在组织内部

怎么促进协调

怎么建立共识

怎么让组织

工作更为有效

有劲往一块使

首先给大家

介绍一个

认知偏差

刚才可能一开始

有同学说

不同人想法不一样

不同人认识不一样

我们大家可以介绍一下

在人

或不同的人

可能会遇到

在

自己的心理

内在上

会有对事物的认知的

偏差

认知偏差是什么

我们大家可以看

幻灯片上这个例子

现在我们给大家

稍微读一下

假设说

你作为一个管理者

你现在管理一个辖区

你的辖区

可能会遭受

来自于

H9N7

假设的一种

新型流感的影响

据估计

你们这个辖区

或者你这个社区

有600个人

感染这个流感

那现在

医学专家建议

使用下面两种药物

但这两种药物

分别存在

一定的不确定性

分别看下

怎么样不确定性

A药物

我们认为

使用了之后

有可能会

可以

挽救

200个人的生命

600个人里面

我们可以用

A药物来挽救

200个人生命

B药物

我们使用了之后

它有

不确定性

可能会

三分之一的概率

可能会治愈所有人

而有

三分之二的概率

一个都救不活

大家看一下这个问题

你到底会

如果说你作为管理者

你作为执政者

你会选择哪个药物

大家都要做判断

这次我要大家举手

每个人都要做判断

你这个社区

或你这个辖区

有600个人

感染了这样一个流感

A药物

可以挽救

200个人的生命

B药物

有三分之一的概率

能治愈所有的人

有三分之二概率

一个都救不活

好

我想大家都是

清华大学的学生

应该是

一看这个事就知道

应该选什么答案

大家举下手

选A药物的

请举手

这没有对错之分

选A药物的举手

A药物1位

还有谁

不准弃权这个事

1位

2位

3位

4位

4位选A药物

你确定你判断清楚了

所有人都判断清楚了

4位选A药物

剩下人全部选B药物

确定

那选B药物的举手

1234

好

也是4位

打成平手了

谁弃权了

都是4位

好

我们再看一下

我们

同样

这两种药物

我们现在这样

来定义

A药物

我们认为

肯定会有400个人死亡

B药物

会有三分之一的概率

零死亡

三分之二的概率

全部死亡

那你们现在

要选A药物

还是选B药物

选A药物的举手

为什么都不举了

你们都选B药物

那选B药物的举手

这么多选B药物的

几乎全班都选B药物

好

没有对错之分

我们只是做一个

小的实验

是来

帮助大家

认识到

认知中的偏差

事实上

我们在

刚才我们的实验

可能支撑了第二个

在其他国家做了很多

实验

其实选第二个

在第二种情况的

描述里面

实际上选第二种

是居多的

而在

第一种情况

阐述里面

实际上是选A的居多

这是其他国家的

验证结果

不代表在中国

一定成立

但是至少我们

全班的实验

刚才是支撑了

第二个说法

这种选择几乎是

导向性的选

B答案

这里面有什么区别

实际上这两个

如果说你

算它的这个

净现值

或净收益

实际上它的

答案与答案之间

甚至是结果跟结果之间

完全是一致的

它的净现值

实际上

或者净收益

实际上是一样的

为什么人会有这样一个

认知的

偏差

实际上在净现值

或者净收益一样的

结果之下

为什么人还会做出选择

选择会有倾向性

这就是人

对于事物的

认知偏差

也就是说

人对于

得

跟失

这两种情况之下

实际上

人的认识是不一样的

就是说在

人是在失的情况下

是更愿意

冒险

英文上把它称为risk version

这个情况

实际上这个

领域里面

我们把它划分为

不同的

得与失

事实上是

为了告诉大家

人对于

失跟得的问题

是认知上

有很大的差异

那曲线是不一致的

其实这个

主要的结论

认知的偏差

这样一种情况

实际上

也就是2001年

诺贝尔经济学奖

对于

人的认知的一种

揭示

也就是我们

通常所

听到的perspective theory

也就是期望理论

和前景理论

它的主要的研究的

发现

事实上

就是

揭示了人在面临

得与失

有不同的反映

实际上它是揭示一条曲线

人对于风险的

Risk Aversion这样一种情况

除了我们刚才所提及的

人对于

得与失

存在

认知上

其实是本质上一种

生理上

或者说

人判断生理上的一种

局限或缺陷

实际上还有

这么一大堆

目前已经揭示出来的

人

认知上的

偏差

跟谬误

大家如果感兴趣的话

可以回头拿我们幻灯片

去看

这分别每一种

谬误跟偏差是什么

为什么要介绍

这样一些谬误跟偏差

实际上

就是告诉大家

每个人

尤其在协调过程中

每个人对事的

观点

看法

认识

有差异

每个人

都有认知的局限性

所以

这就是我们

在开展

应急协调工作

作为管理者

或作为

协调中的每一个一员

必须认识到这个问题

好我们刚才

谈及的是

个体

认知

存在

这么多的偏差跟谬误

我们再看一下

作为一个群体

会有哪样一些偏差跟谬误

首先我们把

这里称为团体迷思

我们把它称为group think

有认为

团体在决策

或在协调的过程中

成员

更倾向于让

自己的观点

与团体一致

从众心理比较强

因而使整个团队

缺乏整体的思考

不能进行客观的分析

比如

很多时候表现成为

一言堂

或者说是大家的观点

极为极端

两种情况

一种情况是

极度具有倾向性

所有人

都不提自己的不同意见

都

听

一个人的

或者

都倾向于一种观点

所以这是一种情况

另一种情况

就是说

大家的

观点极为极端化

作为

互相对立的两方

这样的话

就会导致两个

不同极端的情况存在

这两种情况

我们把它认为都是

团体迷思

的情况的存在

这个情况的存在

实际上

并不是一个

很好的

交流沟通

真正能让

协调更好

产生效果的

一种情况

的存在

所以

大家也必须认识到

就是说

在

团体

或群体的情境之下

事实上

也有一些

人与人之间的互动

所必须

所揭示出来这样一些

问题

或挑战

这样一些挑战

怎么样来克服

我们可以更多的去看

团体迷思

相关的研究

接下来

我给大家

同样列出来了

八种

团体迷思

经常会

有所表现的一些形式

这个

同样我在

课堂里也不会做

进一步

阐述

也是同样给

同学们开启一扇窗口

同学们可以课后去

分别查阅相关的文献

来看一下

这些不同的迷思

研究中

到底是进展到什么程度

到底在

危机协调或

团体协调中

到底应该

怎么样来规避

怎么样来认识

这样一些问题

好

前面我们给大家

简单的

启发性的介绍了一下

在应急协调中

组织内部

个体

群体

甚至是组织之间

存在

哪样一些

已经揭示的规律

这些规律

到底是什么

这只是一个初步的

大家可以看一下

我们刚才

揭示这些规律

实际上

还是

群体协调

或者说是应急协调

这样一个

复杂问题的

冰山一角

实际上

应急协调这样一个

Blackbox

这样一个黑箱

远远没有揭开

如果同学们

感兴趣的话

也欢迎加入我们的研究

一起来揭示

这样一个黑箱

看看

应急协调的本质规律

到底有哪些

它的规律到底

以一种

什么情况存在

所以这是可能我们

后续研究

整个应急管理研究

或公共管理研究

所必须要

开展的

一个领域