2.2 组织设计与组织结构在线视频

同学们大家好

现在我们开始第二章第二节

组织设计与组织结构的学习

对于组织职能来讲

它最重要的一个任务

就是设计一个组织

我们把它称为组织设计

对于组织设计来说

我们有这样一些关键问题

需要给大家进行明确

第一 就是分工

对一个组织当中 很多人来讲

我们如何明确他们人员之间的关系

实际上我们是从

划分部门和设定岗位开始的

分工就是一个设定部门 划定岗位

并且去明确这些部门与部门

岗位与岗位之间关系的一个过程

第二个组织设计的关键问题就是职责与职权

大家注意 这里我们强调的责任和权力

都是与岗位相关的

那么在进行岗位设计的时候

甚至包括部门设计的时候

我们都需要注意责任与权力的对等

如果权力大于责任

那么可能就会出现权力的滥用或不负责任

如果说责任大于权力

他虽然责任很大

但是由于他掌握的资源不足

最终可能导致这些责任无法完成或兑现

在职权当中

其实有三种类型的职权

第一种我们把它称为叫直线职权

直线职权作用的对象和范围

是由上级指挥下级

可以用于直接指挥

第二类职权

我们把它称为叫参谋职权

参谋职权

在组织当中最常见的可能说

秘书或参谋这样的角色

他们的职权发布(挥)的形式

是为上级主管提供决策的建议

第三种职权 叫做职能职权

在主管的精力或他的知识储备

特定的情况下

他需要把一部分特定领域的权力

分配给特定的部门去行使

那么这种叫做职能职权

职能职权作用的形式

和主管授权的方式和程度

有密切的关系

第三个组织设计的关键问题就是命令链

在一个组织当中

从上级或从高层 中层到基层

是一个怎样的一个指挥系统

那么在一百多年以前

法约尔告诉大家

一个下属只能有一个上级

但是大家现在想一下

这个问题现实吗

第四个关键的问题

就是管理的跨度

管理的跨度

实际上回答的是

一个上级可以直接指挥几个下属的问题

管理跨度的大小与管理的层级成反比

那么现在我们考虑一个问题

一个人管理多少下属

可能受哪些因素的制约呢

第一 可能它受管理者能力的制约

管理者能力越强

它管理的跨度相对可以越大

第二 它受员工的知识和技能的制约

如果是说经验丰富的老员工

那么我们的管理跨度可以大一些

如果是经验不丰富

或技能水平还不高的新员工

我们管理的跨度就不能太大

第三 是工作的复杂程度和难度

当工作越复杂 工作难度越高的时候

那么这个时候

上级指挥下属的人数

也不能太多

比如说我们科学研究工作

一个领导者指挥的下属的人数

应该不易太大

第四个是规章制度的完善程度

和覆盖的范围

如果一个组织当中规章制度特别完善

或覆盖的范围非常广

那么这个时候

管理者很多用来解决问题的精力

可以通过制度进行替代

那么如果说规章制度完善的话

他管理的跨度也相应的可以大一些

这是我们对第一个问题的讨论

组织设计的关键问题

下面我们来看 组织的结构

组织的结构是组织设计的一个结果

那么在一个组织当中有哪些常见结构呢

第一种叫简单结构

简单结构也可以说一个组织当中没有结构

人与之间的关系

部门与部门的关系

没有进行清晰地界定

那么有这样的结构吗

其实对于很多中小企业

或很多大企业的初创时期

或很多大企业的初创时期

它们经常是这样一种结构特征的

那么这种结构有什么优点呢

它其实可以快速灵活地进行决策

或进行(对)外部的环境进行反应

它整个维持成本很低

但是它还有一个很明显的缺点

就是说一个组织当中的风险特别集中

因为这个时候没有一个明确的分工

风险更多地集中在决策者个人身上

而且呢 这种结构也不能适应组织成长的需要

当组织变大的时候

实际上它就有那种规范化的要求

简单的结构就会被淘汰

第二种结构 我们把它称为叫直线职能型

大家看 现在屏幕上呈现的这个图

就是一个直线职能型结构的一个示意图

直线职能制实际上是直线制和职能制的一个综合

直线制是从上级到下级的一个指挥系统

同时 还有一个职能部门

构成一个职权系统共同来构成的

它的优势是可以很好地发挥

直线制的统一指挥

以及职能制部门的工作专业化两个方面的优势

但是 在直线职能制这样的组织当中

经常会出现利益部门化

组织目标冲突的问题

也就是说处在不同的业务职能领域

和处在不同的职能部门的人

他们经常会从部门利益

而不是从组织利益出发

来思考问题

第三种组织结构形式叫事业部制

它是以产品来划分业务单元的

当一个组织它的业务单元很多

或产品种类很多的时候

我们经常会按照产品的类型

划分成不同的事业部

那么这种事业部

它有个典型的优点是

总部也就是它的集团机构

相对于超脱

它一般只负责战略规划和宏观事务

那么在总部的控制下

下面的每个事业部相对独立运行

一般来讲

对于事业部的组织结构

总部控制事业部的方式

大概有三种方式

第一种就是控制人

也就是说总部负责事业部的人事任免

第二种是控制钱

也就是说控制事业部的财务运行

第三个就通过事来控制

也是通过战略

直接控制事业部的发展方向

事业部这种组织结构形式

它有一个非常明显的缺点

就是它的每个事业部 麻雀虽小五脏俱全

就可能存在着机构的重复设置

资源和活动的浪费问题

第四种 组织结构形式叫矩阵组织

大家看 现在屏幕上呈现的这个示意图

就是一个矩阵型组织

矩阵型组织它是职能制和产品化的一个结合

职能制可以很好地发挥专业化的程度

产品化可以很好地发挥员工的责任心

那么这两种形式组合起来

就可以去解决一些复杂的项目的问题

既可以保证项目的质量

又可以发挥专业的优势

但是大家看 在图当中每一个节点

实际上它都会受到

来自于上面也就是职能部门

和来自于左侧

也就是它的项目单位的一个双重指挥问题

如果说在矩阵式组织当中

我们没有很好地协调

来自于职能部门和来自于产品部门的一种冲突的话

那么对于处在节点员工将非常难受

它可能会带来很多管理的混乱或者是困惑

第五种组织结构

我们把它称为团队型组织

或叫做基于团队的结构

就是team-besed structure

一个组织它的常见的组织部门的设置

是以团队的形式来出现的

那么在团队当中

我们需要团队成员之间的互补

那么不同专业 不同技能的人在一个团队当中

可以去完成跨职能工作的任务

那么这样的组织结构形式

可能是基于特定的任务

或者是特定的服务对象去组建的

比方说 我们为了特定的一个顾客人群

提供一种完整的解决方案

我们可能就会组建一个

跨职能 跨技能领域的

一个团队来进行实现

第六种组织结构形式

我们把它称为虚拟组织

虚拟组织是相对于传统组织而言

它的边界更模糊

那么成员呢 可能来自于不同的组织

大家可能工作在不同的城市

也可能工作在不同的时间

他们通过特定的方式和手段联系在一起

我们之所以能把它称为一个组织

是因为它们是以整体的形式

来完成特定的任务

特别是在ICT技术也就是信息沟通技术的支持下

虚拟组织越来越普遍

而且在运行(上)也越来越顺畅

第七种组织结构的形式

我们把它称为叫学习型组织

因为外部的环境变化越来越剧烈

我们需要组织去识别

并解决外部环境当中

不断提出的挑战

需要形成持续的适应和变革的能力

学习型组织的建立呢

它需要组内的个体要从内心到行为

都发生一种积极向上的变革

并且在组织共同愿景的指引下

形成一种支撑组织持续 高效变革的能力

学习型组织的概念

提出已经有20多年的时间

但是它对于我们现在的组织来讲

仍有非常好的一种指导和指引作用

以上就是组织设计与组织结构

这一小节的全部内容

谢谢大家