五力模型和SWOT分析在线视频

所以呢讲到第一点

如何取势的话呢

我想给大家简单介绍两个最经典的分析的工具

我觉得这个分析的工具应该是说

将来无论你在哪个环境当中 哪个阶段

如果每一年你要做整个的战略的反思的时候要看的

这个是来自于美国一个最经典的

我们称之为战略之父的迈克尔波特

他写的这本书里面提到的

那么也是现在各个领域当中

作为一个市场分析的最基础的理论当中的一个

我们称之为叫驱动行业竞争的力量

也简称为五力模型就five forces

那么five forces里面呢你们可以看到

中间的就是整个行业的一个现有的一个竞争格局

那么行业的竞争格局里面呢

就包括比如说

我们现在是身处于这个医疗行业

首先我在医疗行业里面

我是属于哪一个医疗的细分的这个行业领域

那么这个行业领域里面

它现在的规模是怎么样

是增长速度是有多快

那么它是有哪一些技术的或者产品的一些组成

也就说现有你想进入这个市场里面

已经有哪一些厂家了 哪一些竞争者

这个行业里面这些现有的竞争者

他们拿的产品整个的组成结构是什么样的

比如说大致的这个产品的固定成本它的附加值

然后呢现在的产能是不是能够满足这个市场的需求

所有的竞争者所能提供的产品

有没有大的差异化

还是说大家都是在同质的这个产品当中做竞争

然后有没有特别突出的这种品牌

作为市场的领导者等等

然后如果是现在有新产品出来之后

它的转换速度快不快

行业的集中度和平衡性如何

还有呢就是整个的行业只有几家公司

还是说有很多很多的公司在里面竞争

所以行业里面的竞争者

他是来自于是同类的竞争

还是说有不同类的竞争

那么这个分析

其实拿到我们整个医疗器械的领域来说呢

你可以做很多这方面的类同的比较

举个例子吧

比如说就像我们的这个新血管的介入

假如说你是以冠脉介入来衡量的话

那毫无疑问目前在中国

乃至于在全球整个这个冠脉介入领域

应该是行业规模是非常大的

在相对于整个医疗器械来说

那么增长速度呢

在中国仍然是以一个双位数的一个高速的一个增长

但是在国外它基本上已经趋于一个饱和状态

是属于在平台期

甚至与呢逐年因为价格的下滑下降

而进入了一个缓降期

但是呢由于它有很大的一个生产规模

所以其实成本是越来越低了

那么这个技术呢也越来越成熟

厂家呢也不多也不少

应该说其实可能我们和消费品来比较的话

我们厂家还是比较集中的

那么国际化的公司主要就是3到4家

那么品牌认知度也非常高

因为还是有很强的这个竞争门槛的

因为这种技术它需要有一个大量的临床研究

作为一个临床询证数据

那么这些证据来说呢

它都需要很多年的一个积累

很多的病例的一个积累

才能够达到你这个对于整个临床循证依据的

一个有效的一个说服力证据

那么也不是说

所有的公司进来它都能有实力

能够做这么大样本的临床研究

来提供它的临床数据等等

所以这个门槛还是比较高

所以所谓的五力模型也就是说

当我在生存在自己的这个环境当中

我还得看我周边的影响因素

那么第一个影响因素就是你的上游

我们所谓的供应商是指

你要生产这个产品

你所需要的依赖的一些技术的提供者

你的产品的这些元器件原材料的提供者

那么这些原材料当中有没有

他们这个行业当中非常领先的

或者说垄断的一些技术

来抬高你的这个成本价

还是说现在已经变成一个

非常有规模的适宜的技术之后

那么已经有很好的一个量产的一个基础了

所以呢这些原材料或者这些元器件

它本身来说它的成本

因为规模的增加而变的非常的便宜了

还有一点

你自己的规模和你供应商之间

有没有能够形成一个你的一个谈判优势

也就是说我们有没有自己的定价权

因为如果你的采购量大

你无疑来说你的供应商

会更加重视和你的合作

而给你一个更加一些优惠的有吸引力的一个成本价

但如果你的规模很小

毫无疑问你很难能够拿到一个

供应商很好的一个

他对你的重视和对你的一个很好的一个价格

所以这个议价能力也就是我们

要作为一个企业来说

首先你在产品的整个成本结构当中是非常重要的

第二个如果是说你想上新产品

或者像技术的迭代改进的时候

有没有这样的供应商能够给你提供

一个相应的你所需要的这些实现技术的

他的那个前沿的这些提供者

那么这一点来说

其实我们就是在

前期你在定自己这个战略定位的时候

你的产品的研发的方向的时候

要充分考虑我有没有实现的可能

有没有规模化之后能够降低成本的可能

那么第二点

再看看虽然现在这个竞争当中存在着竞争者

但是呢他其实仍然还有很多

新的潜在的进入者想进来进行新的竞争

所以我们就看这个叫进入壁垒entry barrier

这个进入壁垒的决定因素

决定的什么

第一个就像我刚刚举的例子冠脉介入

因为它的规模经济在不断的逐年扩张

我们中国这个市场来说

从10年前2008年的时候应该才不到10万例

但是现在2018年的话

有望是应该是突破80万90万例

大概差不多十年之间要翻了八九倍

那么这样的规模经济无疑来说

可能在前几年是非常具有吸引力的

所以这也导致了国内有很多的公司

十多年前就准备进入这个冠脉介入领域

包括现在也还有很多的公司

它看重这个市场增长的这个速度

去适合这个规模

它还是要进入的

那么第二个问题就是说

你虽然想进入

它有这个吸引力 有这个规模

但是我们新的进入者

它有没有能够提供产品的这个差异化

所以呢就像再举回这个例子来说

比如说10年前大家都在做药物的促成支架

然后呢已经有一些公司开始研发的是什么

全降解的药物支架

那么这个就是想

我要下一代的产品但一定是一个差异化的产品

甚至是一个革命性的一个产品

那么第三点呢就是品牌同一性

也就说你品牌上面有没有差异

那么其实在我们这个医疗级领域当中

我认为其实品牌还是非常重要的

因为本身来说医疗

你针对的是患者 是人的健康

所以呢大家对于这个安全性有效性

是非常非常关注的

那么在关注这个安全性和有效性的这个过程当中

什么能够决定呢

只有很专业的人

比如说专业医生他去看临床询证依据

他会知道你这个技术到底好和不好

但大部分来说

尤其对于真正的终端的患者来说

他能记住的是什么

他肯定最后认的是

这个品牌是不是能够让大家有充分的信任度

是说这个品牌的产品

一定是能够提供这个安全性和有效性的

所以呢在我们整个这个行业的进入壁垒当中

最大一个区别在品牌上面

就是如何让你的终端用户以及患者

他相信这个品牌的安全性和有效性是非常可靠的

那么其他还有很多方面

是包括你政策的方面

因为我们医疗其实受政策的影响还是非常大的

比如说整个政府的招标

如果一个招标来的话

价格普遍的一个下降或者一个集中的采购

使得整个价格的下降之后

你原来做的整个市场规模的预测模型啊

可能就完全不同了

所以其实这也是你潜在进入者

你当时你在估算这个市场的价值的时候

很大的一个不确定因素

那么这个因素呢

自己在预测市场的时候要充分的考虑进去的

第三点那么也就是针对你的终端

你的消费者 你的使用者

那么这个买方的议价能力

我们讲通俗一点就是你要看

你现在进入的这个领域

是买方市场还是卖方市场

以我们刚才举的这个冠脉介入的例子来说吧

那毫无疑问

因为这个技术已经非常成熟了

而且这个产品呢

相对来说都没有太大的一个产品的差异化

而且竞争者也都能够提供非常好的技术了

那么对使用者来说所以他的选择余地就非常大

那么选择余地大

就代表了他的议价能力就可以强了

因为他不选A他有B 他不选B可以有C

然后呢他可以在各家公司当中

他能够有一个制定游戏规则和制定价格的一个权利

这个就是我们看到的

比如说药物涂层支架

那么它是通过要么是政府采购

要么是医院直接的议价来进行的

那么这个就是典型的一个买方市场

那么什么样的市场作为一个企业

你有更高的一个定价权呢

如果你是一个独家产品

或者你有独特的技术

在这个市场上你是第一个进入者

还没有任何的竞争者跟你来竞争

然后这个技术呢

又是医生啊 患者啊非常需要的能解决问题的

能够有很强的对于这个适应症它的这个需求的

那么如果是这一类产品

你是很幸运的进入了一个卖方市场

然后在这个卖方市场

我们作为企业你有很强的议价的一个定价权

也就是说你可以能够

比自己的成本价高更多的一个定价

来获取早期的进入的这种优势的利润

那么这里面呢还牵涉到一点

就是说整个市场的信息的透明度

也就是说如果是说

整个市场价格都非常透明的话

在不同的地方

它的价格大家都可以了解到的话呢

那你也很难能够说

在某个地方我是抬高价格来卖

所以这个就是市场信息的透明度

也决定了你的定价的透明度

以及这个价格的一个卖方的这个议价能力了

第四点也就说这五力模型当中的第五个因素

比如说你传统的行业

你看到的竞争对手可能就是跟你一样的

大家都在做同类的产品的研发和竞争的

现在的社会说很多的传统的优秀的企业

他最后突然倒了 突然失败了

他并不是被他的同类的竞争者所打败的

而是对他以前所看不到的

新的替代的技术来打败

所以我们经常讲到的比如说

你现在做的一些工作啊

我们现在的一些传统的这些器械的提供商

没准哪一天只要一个基因的

或者生物制药的那个发明创造之后

这些现有的医疗器械你都不需要了

只要基因的一个改变 基因的一个治疗

或者是一个生物制药的一个治疗

或者是一个新的替代技术来了

也许从此以后像药物支架就再也不需要存在了

所以这种替代的技术我们也经常去看一看

那些前沿的研发公司

他们在技术上面有没有新的突破

那么这些突破

会对现有的这个传统的这个行业

有什么样的一个潜在的威胁和影响

还有它大概会有多少年

能够真正的变成一个转化成的一个产品

产业化之后能够到你这个市场来竞争

举一个大家都比较通俗的例子

比如说像手机行业也是一样的

可能十几年前

我们还是在用摩托罗拉 诺基亚 爱立信的时候

那时候是他们三家在竞争

因为当时谁也瞧不上苹果

苹果是个做电脑的公司

他怎么可能到手机行业去颠覆手机呢

可能大家谁也没有想到过这一点

但是突然有一年苹果说我出iPhone了

可能第一年出iPhone的时候

诺基亚 摩托罗拉 爱立信都想

这个公司根本不用考虑它对我们有什么竞争的

诺基亚还是想着我如何打败摩托罗拉

但是呢等到iPhone出到三代四代的时候

当他们醒悟到 意识到

iPhone才是它的最大的竞争对手的时候

其实他们都已经晚了

因为这个所有的研发

你所有的这个战略的制定

不是说替代技术你这个真正的竞争者出现的时候才开始

是前面他在定位自己这家公司的时候

早就已经决定了的

而如果说像我们这些传统的优质的公司

像诺基亚 摩托罗拉都是非常好的公司

都是它在这个行业里面最领先的优秀的公司

但是它正因为自己在原有的

它的这个这个技术领域太强 太厉害了

所以它没有想过

手机其实可以变成改变人生活方式的一个平台

而不仅仅是打电话发信息了

但是等它意识到的时候

它再想奋起直追

它就又没有机会了

因为人家进来就很快把你这个市场给取代掉了

所以我们做五力分析的时候

也就是帮助你一个企业的创始人和经营者

来深度的思考

我现在做的事情未来还能不能持续的为公司创造利润

为公司创造更多的价值

有没有你潜在的竞争者和潜在的

你现在可能还没有看到的一些新的替代技术

把你给颠覆了

那么如果说我们早一点能够预测到这些趋势的话

那我们就可以早一点

在战略上进行一个提前的一个布局

或者你在整个研发的方向上面要及时的做调整

因为研发的调整

基本上是要比你的产品上市要提早五年以上

接下来第二个分析的工具

我觉得也是非常有用的

也是能够帮助每一个企业的这种创始人

能够深度的去考虑一下刚刚我们讲的核心问题

也就说我是谁 我在哪里 我需要去哪里

怎么到达我想要去的目的

那么这个也是一个非常经典的一个分析方法

我们简称为叫swot分析

swot分析里面呢

总结来说他就是分了两部分

就是一个是分析内部因素

一个是分析外部因素

内部因素简而言之是跟自己有关的

和自己所在的这个行业领域当中的

你的现在的竞争者当中

你这家企业

你现有的资源的优势在哪里 劣势在哪里

这里面尤其是包括目前企业有没有一定的业务规模

企业的团队和人才

相较于你现在现有行业里的竞争者来说

优劣在哪里

产品和研发的能力 所有的资源

那么这个资源呢

包括资金还包括非资金类的其他的

比如说人脉方面的资源啊

或者是品牌的资源啊

品牌认知度的资源啊

还有是比如说一些政府关系的资源等等

那么这个就是概括为叫Strength/Weakness内在因素

第二个方面呢就是外在因素

更宏观的来说你整个的市场结构

还有呢比如说我们的医疗的行业

我正对的患者我有多少潜在的患者的流量

这些患者的流量是不是能够决定

将来这个企业的整个行业的规模的大小

还有呢也比较经典的一个分析就是你的环境

你所处的整个的环境

这里面包括了政治 经济 社会 文化和技术

这个简称叫PEST

就是Politics Economic Society Technology

就是PEST

那么这个分析也是非常有必要的

你在整个这些大的环境的分析当中

我们要看到有时候一个政策的影响可以导致有机会

也有可能是导致你现有的经营模式就没法进行下去

这就是你的风险和危机

经济影响因素也是

就比如说这几天都在揣测吧

也在彷徨

是说中美的这个经济贸易大战如果打起来的话

你说对中国企业有什么影响

对美国的企业会有什么影响

那这个其实就是政治经济 社会这些

来决定了你整个的大的经营环境当中

有没有重大的这种因素

可以改变你现在的整个经营的模式

如果手机的技术

像诺基亚它们的技术确实是非常好

通话质量非常好

但是它没有想到

现在人们对这个质量的要求没那么高

觉得已经足够的时候

它横向当中的拓展的因素

他对这个要求已经不仅仅是打电话的时候

那你如果没有准备好的话

那可能这家公司就一下子就被取代掉了

所以这个就是一个非常大的风险和危机的一个考虑

那么我们用这个工具呢

也是可以你在时时刻刻

或者每年要做一些具体的分析

然后通过分析来找出我们现在所处的位置

和你想要去的目标当中的这个差距在哪里

那么我们才能够画出你的这个行进的路线图

所以这个是一个比较典型的

就是四象限图来看

优势 劣势 机会和威胁

那么但是呢其实关键的成功因素

不是说我们去为了填这个SWOT分析由什么构成

其实最主要的是说

我们整个的战略规划当中

你的逻辑分析能力非常重要

你是用什么样的一些逻辑的现象来推导出

我们要做的一个战略的选择的一个结果