商业战略实施（2）在线视频

其实针对于我们不同的产品的品类

那么我们在整个的市场营销的那个过程当中

还有个很重要的一个因素

就是我们4P当中的PLACE 这个渠道

那么在医疗器械行业当中呢

我们目前整个中国的市场当中啊

大部分的渠道的模式呢

无外乎就是以下这四种

第一种当然就是相当于直销层面

也就说厂家直接到医院

那么这个是很多药厂 药企

他们所经营的这个方式

那么它呢当中也有第三方物流

那么物流比如说像

很多药企业他有大的

像国药啊上药啊华润啊等等

这些大的第三方物流呢

是帮它做整个的产品的配送

配送到医院去所有的其他的方方面面

都是由厂家直接对于你的终端客户医院来做的

第二种模式呢是通过物流商

那么这个是有什么区别

也就是说我整个厂方货物啊

还有整个的服务流整个信息流呢

都是通过物流平台来实施的

然后对应到医院的模式

第三类呢是叫物流加经销商

经销商是什么概念

经销商他是直接对医院进行终端的服务

那么这里面包括比如说货物的配送 货物的备货

还有呢是医院的收款

那么这个是叫经销商的一个模式

那么这一类模式呢

目前是许多医疗器械

尤其像我们在高值耗材低值耗材

这样的一些器械的领域当中

应用的非常多的

那主要是通过各种各样的经销商

然后呢一般来说是在不同的区域

寻找不同的经销商来做

那么这里面呢什么物流加经销商也就说

公司在货物的这个层面呢

同时还配备了一个物流的平台

用物流平台来总体管理各种小的经销商

因为这个一般来说

这个公司它制造厂商

它没有那么大的这个物流仓储能力呀

也没有那么多的人员和部门

来对应比如说几百个甚至几千个的小的经销商

因为这种经销商的模式就比较分散

那么器械领域大家都知道

其实在全国来说

各种公司各种领域的话有几十万家的那个经销商

所以呢非常的散

那么物流平台在当中起的作用就是

它可以帮助厂家

有效的去管理众多的小的经销商

然后它可以通过在不同的省份

不同的城市建立分公司

物流的那个配送的分部

来实施对于当地的

所谓一些小规模的经销商的一个物流的支持

一个货物配送的一个支持

那么还有一种模式呢更传统

过去应用的更多的也就是说

全部是通过经销商模式来做

而这个经销商呢

又分成一级经销商和二级经销商

比如说有些厂商

它在中国找一个总代

或者找南北两个总代理商

这些代理商呢

他自己也直接做有直销部分

他直接针对他的一些优势医院

优势的一些区域他自己做直销

但同时来说呢他也不可能覆盖全市场

所以他同时还在每一个地方

比如说每一个省啊

或者每一个局部的区域

再找到一些小的经销商挂靠在这里

叫二级经销商

甚至二级经销商还有省级的

然后他再找到一个地市级的小的三级经销商

这个我们叫多层级的经销商模式

经销商和物流平台的最大的区别就是

经销商这里他除了经营物流配送和财务的收款之外

他还提供自己的所有的营销人员做服务

那么物流平台呢和第三方物流的最大的区别是在于

他基本上只是专注在做物流的

配送和财务方面的收账款方面

其他的比如说这个服务啊

然后其他的一些跟台呀技术啊

技术的这种支持啊这一方面的工作呢

他就基本上是不再去承担的

那么为什么有这么多的

这种不同的模式的渠道的这个存在

这个其实也是匹配的第一个

各个厂家他本身的他的规模他的人员的配备

还有一点就是你的产品

属于什么样的一个阶段

如果是说这个公司

他的所有的产品是处于一个初创期

那么比如说你们现在做的

是刚刚开始有产品进入市场

你不可能自己去建立一个非常大的一个销售团队

一下子你没有那么大的资源去做

那么像这种情况呢

通常一般来说

我们就会去考虑找一些有实力的

已经有很大覆盖面的一些大的经销商

因为经销商有更多的他是在终端

包括进医院

包括直接的跟医院做技术上的服务

物流上的服务

还有包括应收账款方面的这些功能的话呢

他已经具备这个能力

那么你应该就是找这样的一些经销商

能够让他们来帮助

我们这样的公司 这样的新的产品

能够快速的进入市场

快速的能够获取份额

这个时候呢经销商承担的职责就会更大

那么他们就承担了我们

企业制造厂商所需要的这些终端的一个销售

那么也对应的来说

其实你这样的一个经销商

你要给到他的利润率

是足够的空间能吸引他

能够来帮助我们去做这个市场的开发

那么如果说第二阶段

企业他已经到了一个相对来说

比较高速的成长期

并且开始有自造血能力

你有自己的一个比较好的一个利润空间的时候呢

那么这个时候相对来说

他选择经销商的时候呢

也开始进行转型了 也开始整合

也不是说很散的

或者是说仅仅靠一两家大的经销商

而是希望在职能分工上面

有更细化的一个定位

那么也是希望

在职能上面有一部分由自己来承担了

相匹配的来说你给到经销商的

比例说他的利润空间啊

也会拿回来一部分然后我自己来做市场的推广

自己来做品牌的营销的形象的一个行程

自己来做一些学术

那么再发展下去

如果企业变的非常大了

企业的这个产品呢

品牌也在市场上进入了成熟期的时候

那么这个时候呢

本身我们自己作为一个生产厂商的企业

你有了品牌你有了这个实力之后

你也有了更大的一个市场的主导权

这个时候呢和渠道之间的关系又开始变成了

需要是什么

大家要有优势互补

然后各自发挥自己的优势进行强强的联合

这个时候的整合就会更加的充分

同时来说呢定位和分工也会更加的明确和细化

所以在不同的阶段

我们对于经销商的要求

和我们选择经销商的标准

是完全是很不一样的

所以你千万不要把自己这个定位和选择搞错

因为如果说企业既没有广泛的一个销售团队

也没有自己能够切入市场的一个过程当中

如果你直接去找个第三方物流平台

或者你去找一个大平台

而这个平台里面

对于他来说你的业务

你的这个规模你的这个利润率

完全不够吸引他去帮你做市场

而且他也不做终端市场

你就没有办法让他来帮助你来迅速的扩大市场

这个时候你肯定要找的是终端能力强的

然后在这个市场上有很多年的耕耘

他有很好的一个覆盖面的

然后能够有很强的销售团队

帮助你能够进入市场

能够去夺取份额的

但是如果一个企业他自己已经成熟了

比如说像我们这样的一些企业

我们有很强的自己的自身的这些销售团队了

品牌的建设和本身的市场覆盖率

已经很强的时候

如果你再跟这样的经销商合作

那么这个当中这个企业的利润分配

大家的定位就会出现重叠

那么在重叠过程当中慢慢的

肯定会考虑有一些可能就要开始退出了淡化了

那么我们可能找的是

匹配如何能再扩大经营规模当中

能够承担我们更大的物流能力的一些物流配送商了

所以这个是我们要考虑的

在选择经销商的时候的因素啊

无外乎就像你选择员工一样

两个方面

一个就是你是什么阶段

我需要什么样的经销商的能力

来帮助我能够实现我这一阶段的战略的目标

第二点呢还有很重要的一点

因为这个经销商的关系

就厂商的关系来说

第一即使适合做伙伴

但是呢因为大家的需求点还是不一样

又像是一个客户的关系

甚至有时候又像是有一定的竞争关系的

所以这里面我们厂商和经销商之间的

文化的契合度还有他对市场的这种

掌握的它的优势的这种契合度

也是我们在选择经销商当中呢

非常重要的一个考量因素

并且也是决定了两个公司

能不能长久的合作下去的重要的一个能力

那么所以我们后面

带给大家的一个思考和讨论就是

我们如何界定

比如说我们一个具体的一个产品

一个公司的一个发展阶段当中

我们应该选择什么样相应的一个经销商

那么这里给大家一些考虑的因素啊

我们就分成一个是物流

就是这家经销商

他需要什么样的物流的配送能力

我们需要用什么标准来考量

这个能力的契合度和我们厂家之间的这个契合度

第二个就是财务的能力

也就说他们有没有更好的一个融资

他们的资金的成本

能不能承受我们给他们的这个利润

第三点呢也就是说在商业服务方面

这一块也是经销商在中国市场上面

他所被需要的最重要的他的竞争优势之一

那么这个是考量这个经销商本身的规模

他的这个公司的整体的内部的管理

是不是非常的严谨非常的有高效

第二个呢这个经销商它本身的销售团队的能力

和销售团队的这种风格

与厂家的这种文化的契合度是不是有

还有一个就是他在市场上的口碑

他过往所做的这些服务

是不是被客户所接受被客户所认可

那么这也是我们考量一个经销商的

一个能力和契合度的重要的维度值

第三个呢就是本身我们企业的自己的文化

和你要选择的经销商的这个文化的契合度

企业的战略的一个定位的一个契合度

那么在经销商的日常管理当中呢

无非是几个方面

我们前面已经分析了

我们需要什么样的经销商

那么当我选择了这样的经销商之后

我们如何能够保证这个合作的顺畅

那无非就是说在第一个

他有没有能够满足我们业务所需要的足够的资金

能够有业务需要的

他的足够的这个商业开展的匹配的资源

最后一个呢他的产品对于物流的管理方面

是不是能够跟上我们的要求

那么如果这环当中我们能够管理好的话

才能够实现一个共赢

刚才讲了这三方面呢

细分的来说也是在物流方面

我们要考量的是第一个他的配送周期

他能不能及时的响应医院的要求

在医院所规定的时间里面

把足够的货物能够送到医院去

他的仓储管理能力

还有包括比如说出现的投诉啊出现的产品召回之后

有没有能力配合我们厂家一起

迅速的把这些产品的召回从医院里面能够落实下来

第二点呢资金管理

资金管理这是很重要的经销商的职能之一

一个是你要看他的财务报表

第二是你看他实际在终端的应收账款

他的利润他的整个资金的准备

能不能覆盖到我们现在的一些应收账款

然后还有一个他的资金来源是

靠的是什么

是靠举债 靠借贷还是靠自有资金

他用多少杠杆

这个呢是帮助我们来评判

这家经销商的风险程度有多高

因为你要跟他有一个长期的合作的话

一定是要确保这个经销商的

他的经营是安全的

经营是稳定可靠的

而不希望是说出现这种大起大落的

我们要在前期考量这个经销商的时候

要在资金管理上面去考核他这些要素

那么第三点呢

当然是在日常的工作当中

我们的销售团队我们的公司营销人员

和经销商的销售团队之间

有没有沟通的这个机制

有没有一个很好的一个配合和协调的一个机制

所以今天我主要是简单的跟大家

先罗列一下几个方面

在营销管理方面我们最重要的

产品的周期和所对应的

我们在渠道选择 渠道管理方面

所需要注意的一些现象

那么留给大家一些思考

就是我们可以结合我们的一些具体的公司案例来看

什么样的经销商什么样的阶段

才能够最后造成我们是一个

强强联合的一个共赢的一个模式

好的谢谢大家