9.3 战略实施的策略在线视频

那么 有效地实施战略

还有一些策略需要去掌握

那么 我们可以看到

我们在这个图形里列举了

所谓战略实施其实

它就是一种战略的改变 战略的转型

那么 这种改变和转型

它其实就会给企业内部 外部

都带来一些不确定性的因素

那么 这种不确定性的因素

有可能影响企业内部的各种利益集团等等

那么 所以我们在整个实施战略的过程中

不仅要讲究科学

更要讲究艺术 讲究策略

那才能够有效地实施

那么 我们看到 在战略实施过程中

面临的困难主要来自于两个方面

一个是外部 一个是内部

比如说 从外部来讲

企业战略管理者如何有效地处理好

与外部的各个利益团体的关系

如何化解矛盾 赢得支持

这个是非常重要的

第二 企业战略管理者

如何动态地掌握外部的机遇和威胁

企业战略管理者如何根据外部环境的变化

动态地调整自己原来的战略的行动

这都是我们在相对动态的条件下

实施战略的时候会面临一些外部的困难

但是更重要的困难可能来自于内部

比如说 面对外部的这种不确定性 这种变化

战略管理者在内部来说他可能会有一些犹豫

他可能会面对着既得利益团体的一些反对

他可能会遭遇到职工的担心

因为职工对改变 他有不确定性

那这种不确定性会导致他有恐惧 对吧

虽然战略的改变不一定对员工不好

但是改变它就会带来恐惧

恐惧他就会去反对

就是这个 要处理好

最后就是 企业内部往往在战略实施的过程中

可能缺乏必要的知识和能力

以及战略的改变可能会对

原有的文化 价值观 行为模式

带来一定的冲击

会面临着原来那一套东西的阻滞

那么因此 我们在有效地实施战略的过程中

有几个关键的节点是需要特别的把握的

第一 就是时机的把握

在什么样的时机去做一个战略实施的过程呢

比如说 如果你要彻底改变这个企业

那很可能在顺利的时候改起来不容易

但是在逆境中改变可能就比较容易

另外一个 也有可能

当你要实施新的东西的时候 那你就要看

我能不能在顺境的时候做一些改变

然后逆境的时候改变可能不容易

所以 管理者一定要去分析

什么样的战略在什么时机去实施

把握这个机遇可能更好

第二个 就是氛围的创造

因为大家都知道

一个企业如果你要是去做

战略外部环境分析 内部环境分析

你要谈这个企业有很多缺点

那可能这个企业就觉得很难接受

每一个人都很难接受缺点 对吧

但如果你在这个时候

提出一个类似于像实现四个现代化

或者实现中国梦

或者把这个企业要变成世界级企业

把这个一提高了这个要求或者标准之后

这个氛围 改革的氛围就容易创造

为什么 因为大家都愿意接收缺点

都想产生改革的动力

第三个就是各种利益的平衡

就是在整个改革的过程中如何进行平衡利益

比如说我们看到 最近机器人的大量使用

很可能造成员工的一种恐惧

好在中国的工会不那么强

如果像外国的工会

你一用机器人

工人可能就反对你用机器人

那我看了一下广丰最近做的实验就是

我要上个三期工程 对吧

那这个时候 我就开始

在二期 一期工程就开始推机器人 对吧

这个时机和氛围的创造

就跟你们宣布了我三期工程不在增加招人了

我在这里减下来的人就会转移到三期去

我现在做的改造就是为的三期做准备的

那这样的话 这个利益就很容易平衡

当然工人就不会去抗拒

整个企业自动化 这样一个活动

还有就是矛盾的化解

就是在整个改革的过程中

或者实施战略的过程中

不免有很多原来定位上很行的人

到新的定位上可能不行了

那怎么样去化解这个矛盾

需要把握住

如果化解不好这个矛盾

你很可能壮志未酬身先死

还有就是节奏的掌握

就是有很多人实施战略的时候希望很强势

然后提出一个很严格的时间表

然后自上而下地去推动

然后不完成就认为是失败

像这样的一个情况就很容易

让企业内部的管理者和员工

他就是不想不让你快速完成 对不对

因为他忽视了人的改变是需要时间的 对吧

那另一些人的改变对战略实施

他可能是我不急

我也不需要提一个很严格的时间表

我也不觉得没有按时间完成是失败

总之 我用一段时间能够完成一个大的转变

我都感到成功了

这个节奏的掌握非常重要

那么我们看到 对实施手段的选择

我们在前面已经介绍了

我们在这里再讲一下

就是相对静态的时候

你应该选择的手段是目标分解

计划分层

职能策略的调整 对吧

那么 这个是重要的

而在相对动态的条件下

原来这三种手段还是基础

但是重点应该放在

公司治理

组织结构

管理机制

人力资源 企业文化方面

这个要做一个手段上的一个考虑 选择

那么 还有我们对战略实施的主要策略

这里面我们列出来了

纵轴是讲的速度快还是慢

横轴 我们是讲的系统性是高还是低

那我们做了一个矩阵出来以后

我们可以看到 你这个企业你可以选择

比如 快速 非系统的推进 什么意思呢

就是一个行动接一个行动快速推进

但是行动之间并没有系统性

那我也可以选择缓慢与非系统的

我就是很easy 很浪漫

今天提出一个行动

过几天没有时间安排

又提出一个行动

再过两天又提出一个行动

就像公园一样

今天往这边走走 明天往那边走走

最后发现从这边的门走出那边的门去了

三五年之后

经过几个活动

毫无计划安排的

也没有联系的活动

它很可能就已经实现了战略转变

第三种情况 就是快速与系统的推进

就是有一个严格的时间表

两年 然后分阶段 每个阶段干什么

你可以这样系统地推进

还有就是缓慢与系统的推进

就是我把时间拉长一点

但是我整个活动非常有系统性

大家可以看一下

邓小平改革开放

邓小平实施的策略就是摸着石头过河

我没有严格的时间表

我也没有很系统的计划

我就是放权

然后让你们实验

谁改革成功我就推广

改革失败了就算了

那这就是一个非系统性的缓慢的一个推进方法

而习总书记上来 他很可能选择的方法

就是缓慢的非系统的推进已经够了

那我们今天应该具备了什么呢

他就要搞系统设计 整体推进

而且力度也是很大的

那就是选择了不同的策略方式

那么 我们看到各种不同的方式的选择

你要考虑对实施策略的选择的时候

你要考虑外部环境的动态性 对吧

就是外部环境如果变化很快

你可能需要快一点推动

然后 竞争对手推进的策略如果很快

你可能需要快 否则就不一定要快

然后要考虑 我的资源 能力的状况怎么样

如果我资源 能力足够

我可以快

否则我可能可以慢

还有内部矛盾的大小

内部矛盾大 我可以慢一点

小 我可以快一点

所以 这几个因素

都是我们在策略选择的时候需要考量的

除此之外 我们最后要强调

实现企业一种大的转型

或者一个比较新的战略的时候

那我们还需要特别注意这样几个问题

第一个就是我们要善于将这种转型升级的战略

变成是企业上下共同的要求

而不要看成是领导的要求

那这样的话 如果是共同的要求

那就比较容易实施

那么这样的话 领导们要善于

将自己的意图卖给群众

变成群众的要求

然后自下而上而不是自上而下地去推动

第二个 我们要善于使员工

对转型升级 对实施新战略做出承诺

比如说 邓小平提出来四个现代化

全中国人民对它做承诺了

所以我们才经过二三十年艰苦的改革

中间有很多既得利益者受到了损害

但是他愿意 为什么

因为他愿意为实现四个现代化做出贡献

那所以 战略实施者要能够

给企业描述一个很好的愿景

就如果新的战略实现了

大家会得到什么东西

能共享什么东西

导致员工愿意为这个战略实施做出承诺

其实也就是做出牺牲 做出改变

第三 要善于管理实施转型升级所带来的压力

就是你要看 如果这个企业它要承受压力过大

会出现什么情况

那你就要去想办法 怎么样

比如说 非系统的缓慢的推进

或者怎么样有效地管理

可以让这个员工不要在很大的压力

或者充满恐惧下去实施新战略

他就很容易出现问题

最后 就是要善于化解转型升级过程中的

各种内部和外部的阻力

所以战略管理者

实际上他要长袖善舞了

他要处理好这样几个关系

这几个关系 比如 前后 老人和新人

上下 领导 下级甚至政府和下级

左右 像比如说 上游 下游

还要处理轻重

哪些是最关键的 我要坚决实施

哪些轻重 我可以施不实施无所谓 对吧

然后 哪些是急的 哪些是不急的 等等

以及整个战略实施过程中的连续性问题 等等

这些都需要我们做一些策略的考虑

所以 我们觉得一个好的战略制定者

不一定是一个好的实施者

如果你有一个好的战略实施者

他有可能使得他在实施的过程中

还有可能纠正原来的战略

所以 好的战略实施者

其实他是兼具了战略制定者

又兼具了管理者

他既需要科学又懂得艺术

这是个人的领导力非常重要