1.3.2 企业战略管理体系在线视频

下面我们要介绍一下企业战略管理的体系

其实 这个体系就是涉及到了

战略的制定 实施 控制与评价

那么 通过这个体系来保证一个企业的战略

怎么能够有连续性 一致性 稳定性

怎么样能够既有效又有效率

整个企业的运行怎么在战略管理这个框架之下

达到上述这样一个目的

那我们觉得 其实有几个重点

第一个重点其实就是

为什么会有些企业的战略

制定完了以后就束之高阁

然后 企业管理者在做决策的时候

就忘记自己有一个战略

然后行动上就表现出

非常的不连续 不一致 甚至不稳定

所以我们觉得 战略实施首先基于内容

要对内容进行有效的管理

那我们在这里就考虑到

战略实施的内容应该怎么管

那我们把内容分成了

战略承诺 战略决策 战略行动

那我们就需要对承诺 决策和行动

采取不同的管理方法

让这三个东西能不能够有效地得以实施

而具有连续性

首先 我们看 战略的承诺

它通常是由董事会批准

那我们就想到 比如涉及到了行业的范围

经营的目的

市场的选择等等

那么这部分内容怎么管呢

很可能 比如说 一个制造企业

考虑到房地产升值了

那我要不要进入房地产

那么 进入房地产没问题

也可能基于需要有这个必要

但是关键的是

你进入房地产这个决策一旦做出

就破了原来企业的战略承诺

所以我们就觉得

任何承诺的改变是需要董事会批准

调整也同样需要董事会批准

所以谁做的决策

谁是主体

要谁来改

那这样的话

就会增加改动的严肃性

来保证这个改变不会产生战略上的一个错误

那么这个判断的标准

有可能并不是理性作为依据

我们想想 比如说房地产收益率20% 25%

我做制造业只有4%

面对这两个差异这么大的行业收益率

理性来说肯定是应该改房地产

进入房地产

但从价值的判断来讲

这个企业家很可能认为

我就是做制造业的

我就是要成为制造业的优秀的企业

不管它房地产怎么赚钱

我依然是要做主业

所以这里面 我们更希望战略承诺的改变

它是以价值作为依据

而不是以理性为依据

因为行业的利润率经常在波动

那么往往企业如果仅仅基于经济理性

来信守承诺

它根本守不住

所以它一定要基于价值来考虑

但是 战略决策它就不一样

因为战略决策的主体

虽然也要经过董事会批准

但它很可能是高管提出

董事会批准

然后高管执行

那么因此 任何战略决策上的调整

首先是要经过高管集体的讨论

然后来做出一个改变

不能够由下面的

或者某一个高管去随意地改变

那么 通过增加这样的严肃性

来造成我们的战略决策

它有一定稳定性 连续性

而在战略决策的改动的时候

主要的依据就不是基于价值了

因为我们这个决策都是为了实现承诺

只是为了兑现这个承诺

我们选择什么样的目标 什么样的路径

所以这种选择就是基于理性的

这个理性才能保证决策的正确性

而对于战略行动这一部分

它往往管理的主体

很可能是以中层管理者为主

包括一些二级公司或者是经营单位

或者一些职能部门

那么 这种战略行动的改变无论它怎么改

它不能去改决策

只能去改行动

所以 行动的决策要中层管理者去决定

因为他们更接近市场

更接近前线

更掌握正确的信息

而判断的依据可能既不是价值也不是理性

因为它就是要贯彻价值和理性的这样一个结合

它更强调的是如何基于博弈

来考虑如何快速或者更创新

那我们这可以举个例子

那么 当年中集和现代

为了争夺中国集装箱市场

谁能够成为老大

就取决于谁最先对中国集装箱市场进行整合

所以 麦伯良在那个时候连续5到6个并购

迅速地占据了国内市场

那才奠定了今天的地位

那个时候的角色当然是基于

要成为集装箱的世界领先企业

当然是基于对中国成为

世界集装箱制造基地的这样一个理性的分析

但更重要的是

它要基于和现代的博弈

如何比它快

这个来考虑的

所以我们说这是内容管理体系

企业战略管理不仅要根据

内容的不同实施不同的管理

来构造一个内容管理体系

同时需要基于不同的主体

它所制定的战略在层次上是有差别的

我们要构造一个战略管理的层次的管理体系

我们通常不管这个企业它从集团公司

到下面的子公司 孙公司 重孙子公司都好

它划分多少级

那么 从战略的角度来说

我们只将企业战略划分成了三个层次

一个叫公司层 一个叫经营层 一个叫职能层

那我们看 公司层的战略制定完成以后

它要进入战略实施阶段

在进入战略实施阶段的时候

它就需要要求下面的行业性经营的单位

或者区域性经营单位 我们叫经营层

来制定相应的战略

而不管是公司层还是经营层

它们在战略实施的时候

都分别对它们的职能部门

提出了制定战略的要求

所以我们把这部分的战略叫职能层战略

那这样的话

战略实施分层的对下一层次的战略提出要求

反过来 我们看

从战略实施的角度来说

只有经营层的战略

得到了有效实施

才反过来支撑了经营层的战略的实施

然后才反过来支撑了公司层战略实施

那么通常 这个层次管理模式

就是我们看到一些大型企业集团

像中集 像海尔 这些成立了战略部的

他们这些战略部基本上

是基于这样一个层次管理体系

来使得战略管理能够得到有效地贯彻

那么 当然在越来越动态的条件下

由于环境变化快 预测难度高

所以很多企业在制定战略的时候

虽然跨度可能是3年 5年 甚至7年

现在比较少的有十年

那他们在制定完战略以后

为了保证战略的正确性

特别是对环境变化 对手的反应

做出及时地调整

所以 他们实施了一种滚动管理体系

就是每过一年

他们会对上一年的战略重新进行评价

然后再展开对下一年

比如说5年实施的第6年

再进行一个战略的编制工作

通过这样的一个动态的调整

来使得战略实施过程中更能够体现

怎么样应对环境

怎么样应对对手的改变等等

这样的一个滚动计划

就会将战略的被动的调整

更多的变成一种主动的调整

同时 既保持调整

又保持连续性

使得它们这个战略更有效和有效率

那么 我们看到这是一个滚动管理的一个体系

这个也是很多企业在使用