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下面我们来讲这一章的最后一节

政府流程再造的实现

我们先来谈谈这样一个问题

说大部制改革和流程再造两者之间有什么样的关系呢

你怎么看的呢

我们先看一段视频

这是由吉林大学做的关于一个大部制的一个宣传片

一分钟看懂大部制改革

我国行政体制改革的重要环节呢

是轰轰烈烈进行的“大部制”的改革

把职能相近的部门呢去进行整合

建立综合职能的大部制全面提高行政效能

增强政府的执行力和公信力

大部制的整合直接关系到政府流程的重构

这种机构上的改变必然要求流程的变更

这就要求政府流程再造的目标向机构扁平化发展

通过减少行政层级来进一步简化流程

随着大部制的推进 带动政府流程的再造

我觉得有必要在这里回顾一下

说三十年以来啊

我们在管理体制改革上的思路

其实可以概括为以下几个方面

一个是我们的行政管理改革是政府主导的

行政管理改革自然是政府主导的

关键是改革的流程我们一直沿着

至上而下的改革程序进行

这是第一

第二我们在围绕体制改革的问题上

我们是围绕大政府小政府做文章

第三个问题是我们在职能的转变上

我们围绕什么问题进行呢

围绕管还是不管

管多少的问题在划界限

可以说到目前为止

三十多年来进行的行政管理体制的改革

取得了重大的成效

但是 这些改革基本上还是属于适应性的改革

严格的意义上来讲

我们进行了这么长时间在从事计划经济留下的这个政府

他内部的一些流程从根本的角度来讲

许多问题还没有触及到

目前我们要进行流程再造

我们要进行服务型的政府

但是这儿有一个问题

我们要建立的服务型的政府

必须是内生服务型政府

什么是内生的服务型政府呢

也就是说我们的服务不是由于动员的

不是由于行政外在权利的压力

也不是由于议论的力量

这些力量当然都非常的重要

但是我们讲一个真正服务型政府是建立在

制度使然的基础上

建立在流程 程序使然的基础上

如果说按照流程再造的原理

我觉得从现在开始

我们的行政管理体制改革是不是要调整一下思路呢

原先我们的改革是自上而下的进行

但是我觉得从现在开始我们是不是要思考客户主导

谁是我们的客户呢

我们的公民社会

我们的社区

当我们谈到客户的时候我们需要围绕终端再造

启动自下而上的改革

我们可以思考一下

在这样一个管理流程中它的服务职责

是上级对下级服务

这个流程我们在改革的时候

不把流程倒过来 服务的概念很难导入政府

怎样进行呢

可以从终端开始 社会需要什么

我们就在县级政府设立什么样的机构

而不是说省里面需要我设立什么样的机构

我就设立什么样的机构

我觉得这是完全两个改革思路不同的问题

我们把我们服务的群体当成客户

我们围绕他的需求来服务

设立县一级的管理机构

省里的机构是为县级的机构来服务的

县里面能够自我管理的省里面不应该处理

这样一层一层的服务

这个服务的理念才能导入

这是一个需要思考的问题

第二 在体制改革上

我觉得核心不是说我们的职能多了少了的问题

到目前为止行政管理体制改革的核心需要围绕

公共权力的再分配进行

也就是说你的职能大与小的问题

还没有触及到本质

我们说作为政府他拥有最大的资源是什么呢

很多人说拥有财政 拥有钱

但这都是第二个层次的

首先它拥有权力

如果我们的体制改革不触动到权力的再分配

我觉得公共政府和服务型政府的再造也是有难度的

最后一个就是职能到位

在权力分配合理的前提下

我们才有必要讨论你应该管什么

如何管 如何管得更好的问题

这个问题呢就是要有一个导入科学管理的理念进行

绩效政府的再造

20世纪80年代伴随着中国政治体制改革的推进

作为一项重要的人事制度

公务员考试制度逐渐被引入中国

在2006年起开始实施的《公务员法》中

中国第一次以法律的形式确立了凡进必考的制度

也就是说国家机关凡补充人员都要通过考试

公务员考试俨然成为近年来

在中国大地上涌现出来的又一场春运

为了解决春运问题结合信息技术

公务员考试报名形式几经转变

从最开始的集中到北京现场报名

发展到区域中心城市现场报名

再发展到网上报名 现场报名并行

并从2002年开始全面应用网上报名

之后不断完善和改进网上报名的流程和服务

最终于2006年基本完成对

报考流程的电子政务再造

我们可以看一下图片

对照流程再造前的2000年报名流程

和流程再造后的2006年报名流程

从整个变革看既有企业型政府理念的体现

也有电子政务工具的使用

同时呢更是以流程再造为中心把二者合理地结合起来

首先 流程再造体现了

政府顾客至上的服务理念

通过网上报名减少了顾客来往报名点的物质成本

等待的时间成本等等

其次 流程再造体现了

企业型政府成本控制的绩效理念

无纸化办公节约报名时工作人员的人力 物力 财力

再次 流程再造体现了企业型政府

掌舵而不是划桨的治理理念

注重对第三部门和私营部门的合理利用

借助中国银行 中国工商银行等

第三方网上银行服务完成报名费的收取

再有 与微软公司合作

开发出更加先进和全面的报考系统

同时呢也借助微软的力量

完成对技术人员的培训和指导

此外呢 也体现了企业型政府

创新与责任的企业家精神

在拉塞尔看来

流程再造是顺应了社会

从以生产者为中心

到以消费者为中心的变化

要对顾客提供及时和高质量的服务

需要建立机构之间的战略同盟

需要在机构内部拆除“柏林墙”

简而言之 用整体性理论的话来说

就是在部门 层次和职能之间

进行全方位的打通

政府流程再造主要分为以下几个步骤

这一部分交由学生自学 我们不再赘述

那我们今天的主要的内容呢就说到这里

下面我们这一章有一个案例

希望大家能够了解

这个案例的内容是

网格化管理 中国经验

网格化管理最早是由

我国北京市东城区在2004年

提出来的一种新的数字化城市管理模式

然后在其他城市地区比如上海 舟山等等推广

网格化管理借助信息技术借助社会力量

在政府层级 职能和部门之间

进行了全方位打通的努力

尽管带有浓厚的中国色彩

但它是继“无缝隙政府”模式后

在政府管理流程上的一个重大变革和突破

它经历了一个从着眼于管理走向管理

和服务并重的过程

通过网格进行全方位的管理

和提供全方位的公共服务

并以此来提高服务的质量

网格化管理首先运用网格地图技术

将某一地理管辖区域划成若干网格单元

作为最小的管理和服务单元呢

比如说东城区最先根据一万平方米为网格单位

将整个城区划分为1539个

互相联结的网格单元

配备350名城市管理监督员

监督员的职能是对其管辖的网格内的城市部件进行管理

所谓城市部件指的是

市政公用 道路交通 市容环卫 园林绿化

房屋土地等相关设施

这些设施被逐地一登记编码

比如东城区的每一部件按照

所在市辖区代码

大类代码 小类代码 部件名称 归属部门

问题位置 所在网格号编码

并将其纳入地理空间数据库

从而在21个行政执法部门

6个政府职能部门和10个街道的保洁队

绿化队之间形成信息共享

东城区的网格管理在更大的地理空间

更多的职能之间进行共享

但这一更大的空间是有限度的

也就是说它被定位在一个网格之内

这是网格设计的一个优点

因为在更大的空间里

要想提供信息平台将多种职能集合到一起

一起管理是做不到的

网格的管理员一般只能发现问题

而没有能力解决他所发现的所有问题

因此呢他需要有后台支持

北京市东城区的设计是在网格上面建立两个平行的结构

也就是城市管理监督中心和城市综合管理委员会

网格监管员通过城市通信系统

将情况报告给这两个中心

然后调度综合执法力量

到达网格的部件位置来解决问题

这样呢在任何网格内发生的事故 事项

就可以通过两个中心迅速找到相关的职能部门

中心这一平台能够触及所有的职能部门

职能之间 部门之间的协调在这个平台上得以完成

这里我们看到了流程再造带来的

职能和部门的全方位的打通

舟山市的网格化管理

感兴趣的同学们可以自己去查询资料自己去阅读一下

这是我们要说的案例

那本章最后

作为本章内容的一个结束

为大家介绍一个内容的延伸

就是电子政务发展指数

叫EGDI

那这四个字母究竟代表了什么字呢

大家可以自己去查询一下

也就是说电子政务要进行绩效评估

图片上显示了历次的

联合国电子政务调查报告的主题

2016年呢联合国电子政务调查报告

突出强调了向更高层次的

电子政务发展的积极趋势

如格言所说“可以衡量的工作才可以完成”

电子政务的绩效评估十分重要

联合国发展报告中的EGDI

是电子政务三个最重要方面的

标准化分数的加权平均数

这三个方面分别是

在线服务的范围及质量

对应的是在线服务指数 OSI

电信基础设施的发展状况

对应的是电信基础设施指数 叫TII

以及固有人力资本对应的是人力资本指数 叫HCI

每个指数都是一个综合性的指标

可以单独提取出来并加以分析

如电信基础设施指数为5个指标的算数平均数

它们分别为是

每100位居民中预计互联网用户数

每100位居民中主要固定电话线路数

每100位居民中移动用户数量

每100位居民中无线宽带订阅量

每100位居民中固定宽带订阅量等

中国呢在2016年全球电子政务排名中

排名第63位

就是通过这个指数来算出来的

那这个EGDI是不是我们中国也这样利用的呢

这个图片显示了2016年中国城市电子政务发展指数水平

这个发展水平呢也叫做EGDI

但是中国呢结合了自己的国情又进行了具体的修改

主要包括在线服务电子参与

和移动政务这三个方面

这三个方面呢也自己相应的比重

绩效考核呢是让很多领导头痛的一件事儿啊

怕触动利益

怕不均

顺利推动电子政务的一个“根”上的问题

是要建立一套完善的绩效考核和评价系统

通过绩效管理的核心

把组织的目标和个人的目标统一起来

如果做不到这一点 就会互相打架

刚才我们说的绩效考核指的是

一个国家和地区的绩效考核

其实啊我们不能笼统地谈电子政务的绩效评估

因为评估对象范围不同

例如说电子政务项目绩效评估

部门的电子政务绩效评估

地区的电子政务绩效评估是完全不同的

分别属于微观 中观 宏观层次

不能简单地混为一谈

而且同样是电子政务项目绩效评估

项目不同 评估的指标 体系也是不同的

因此 要分别设计评估指标体系

根据项目的类型 部门的职能 地区的差异

对具体指标选取

并对指标权重进行适当调整

也就是说电子政务的绩效评估

一定要因地制宜

只有这样才能真正地

推动电子政务健康地发展

那我们今天的内容就讲到这里

下课吧