2.4 问题属性与诊断目的主要矛盾的五个维度——“重、急、大、难、新”在线视频

第二章第四节

问题属性与诊断目的

主要矛盾的五个维度

重、急、大、难、新

李老师 如果我们去一个企业咨询

首先要看这个企业问题的属性

或者诊断的一些目的、方法和手段

一般你从哪几个地方进行展开

丁总 这个问题是个非常好的问题

我们在进行咨询诊断的时候

要根据问题的属性来决定

我们采取什么样的解决方案

通常我们是五个方面

第一个是重

第二个是大

第三个是急

第四个是难

第五个是新

叫重、急、大、难、新

这五个方面具体展开说

就是重要性、急迫性

规模有多大、困难程度有多高

它是常规性问题还是非常规性问题

同学好

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我是暨南大学教授李从东

在前面我们主要给大家讲了如何发现问题

发现问题以后我们还要对于问题

进行一下分类

分类的时候我们主要告诉大家

在五个维度上进行分类

为什么要在五个维度上进行分类

上次我给大家讲了我们要抓主要矛盾

抓主要矛盾的关注点主要就是这五个方面

我们现在就给大家从头开始说

进行企业诊断的时候

诊断的结果是什么

就是发现了问题

系统性的或者局部性的各种企业问题

这是企业诊断这个环节的产出

诊断之后要做什么呢

咨询公司要提出来解决方案

所以各种各样的企业问题

它既是企业诊断这个环节的产出

也是解决方案这个环节的输入

企业问题的属性如果不一样

类别如果不一样

他对于资源的要求就不一样

对于咨询效果的影响也就不一样

我们设计和实施的方法也是不一样的

构思和策划解决方案的基础

是对于问题的属性做判断的

我们从哪五个方面来进行分类呢

第一个方面是重要性

我们很抽象的说就是一个字

要 要事

第二点是迫切性

急 急事

影响性 大 大事

复杂性 难 难事

经常性 新 新事

很简单的说

大家记起来也比较好记

要 急 大 难 新

我们进行矛盾的分类的时候

抓主要矛盾无非就是从这五个方面来下手

针对这五个方面

我们有三种不同的策略

策略一就是头痛医头

成语里面讲的头痛医头、脚痛医脚

很多人理解他的时候以为这是贬义

但是在咨询公司的咨询策略里面

头痛医头也是一种选择

为什么呢

我们用先表后里的方式

可以先把症状控制住

先做功能改善

然后再做结构改造

这种策略成本比较低、入手比较容易

但是时间会比较长

第二个策略 直达病源、正本清源

这个是比较根本性的一个解决办法

但是风险很高、时间很短

第三个策略 是内外双修、表里兼顾

但是说起来容易做起来难

这种策略对于企业的基础和实施团队

都有比较高的要求

刚才我们讲按五个字要 急 大 难 新

对于问题进行分类

对于重要的问题咨询师应该如何对待呢

我们先要搞清楚

什么是企业改善中的重要问题

我们可以有几个判断的准则

一个是从影响力上来判断

对企业影响全局、影响久远

影响深刻的事那肯定是重要问题

第二是从事件链的节点属性去做判断

比如说路径上的瓶颈点

性质上的转化点、程度上的转折点

结构上的分叉点

这些点一般情况下都是重要问题

因为性质马上就要变了

这个一般都是重要问题

怎么来对待重要问题

通常要把重要问题置顶

所以我们对于重要的问题

要进行最深入的分析

和最充分的解决方案的设计

要针对这个问题选派有全局观的

最得力的咨询师团队

而且要为这个问题的解决配置最有力的资源

重要的问题还要放在咨询公司领导的

可视和可控的范围之内

刚才我们讲的是如何对待重要的事

第二个字是急

咨询师应该怎么去对待急迫的问题

我们先要看什么是急迫的问题

机不可失 时不我待 失不再来

这三句话我们仔细来理解一下

正好是个机会的时候 这是急迫的问题

错过了没了

如果没了 没了以后再也不会有了

这就是急迫的问题

第二种情况是对于后续的重要工作

具有先决性影响的事

这件事不做后面的很多重要的事都会被影响

那这个就是急迫的事

咨询师如何对待急迫的问题呢

我们说三种情况有三种打法

第一种叫急事急办

第二种叫急事缓办

第三种叫缓事急办

冷不丁的一听

有的学员说 老师你说这三种

这可能是互相矛盾的

但是我要说

你要听清楚三种打法不是在任何情况下

三种打法一块来的 那样就打乱了

一定是针对了三种情况

哪三种情况呢

第一种情况

什么时候用急事急办的办法

就是通过治标为治本赢得时间的时候

这个时候我们急事急办

在急事急办里面又有三种

具体的急事急办的方法

叫急事先办、急事快办、急事特办

第二种情况 叫急事缓办

这件事虽然急但是我们乱不得、错不得

在这种情况下

我们反而要慢慢的细致得去办

谨慎、耐心、细致地去处置

有些事既来之则安之

得病如山倒 去病如抽丝

我们只能一点一点地办

第三种情况 缓事急办

这件事没那么急

但是我们一定要急办

为什么呢

有的时候一些细琐的问题如果不及时处理

它就会积压、它就会演化

缓事急办的思想

就是通过及时处理这些

有可能演化成大事的小事

清理外围、减轻正面问题的压力

重要性和急迫性有的时候是相联系的

在医院里面也有这样的概念叫急重症

对象组织遇到险境或者比较严重的困境

迫切的寻求外援

比如说销售断崖式的下滑

成本失控、人才加速的流失

产品质量失控等等

比如说 某大型空调企业

产能没有办法支持销售

在空调销售的旺季错失市场机会

严重影响企业的利润和企业的商誉

我们去企业以后经过简单的访谈

就可以确定问题

设计产能是够的

但是设计产能没有能够释放为实际产能

但是确定了问题

不等于明确了问题产生的原因和机制

这种问题已经呈显性状态了

就是大家都明白是这个问题

通过对象组织人员的自述

我就可以抽象提取 非常容易辨识

第三个字

咨询师对于大问题和小问题分别怎么处置

首先我们讲咨询师对于大问题的处置

通常有这样几个策略

一个叫做抓大放小

在资源有限的情况下、精力有限的时候

这个时候我只做大事

做出显示度、做出影响

有的时候大问题的解决

会使小问题更容易解决

比如说我们在某一家大型的空调企业

去做咨询项目的时候

我们先做它的柜机

然后再做它的分体机

最后才做它的后窗机

因为在它的整个产量结构里面

产品的产量结构里面

柜机占的比重最大

其次是分体机 窗机占的比重非常小

我们解决了柜机的问题

就把企业最关注的问题的一大半

基本上都解决完了

而且从原理上柜机更复杂

你解决了柜机的问题

窗机、分体机相比而言要简单得多

柜机的很多东西是可以用在分体机和窗机上

咨询师对于大问题处置的第二个方式

叫做大事化小

把一个大事我们能不能变成小事去处理

这里面又有几个具体的手法

第一个手法叫做分解

把具有可分解性的大问题

转化成若干小问题分别地去解决

比如说我们刚才讲到

速递公司最主要的问题是什么

是要解决速度问题

解决它的生产周期的问题

这个问题我们进一步的去给它切小

包括了交通工具的问题、通信工具的问题

包装工具的问题、材料的问题

表单设计的问题、传递的问题等等等等

这一下就把一个大问题变成若干小问题

这叫做分解法

第二种方法叫化解法

对于不具有可分解性的问题逐层的去解决

先表层然后再里层

一点一点的去解决

然后逐渐的把问题的规模一点一点地变小

一直到彻底解决

第四种事我们叫难事

讲的是它的复杂性 讲的是它的难度

咨询师在对待复杂问题的时候

我觉得中国智慧在这里面就特别重要了

大家请看这样一个图

一看这个图大家就觉得 这个很复杂

熟悉中华文化的人都能立刻看出来

这个是个什么东西呢

这就是我们中国人讲的金木水火土

大家看看这个金木水火土在这个图里面

它彼此之间是个什么样的关系呢

我们分别用红色的箭头和蓝色的箭头

给出来它们彼此之间的关系

红色的箭头表达的是相生的关系

金生水 水生木

一层整个外围讲的都是相生的关系

然后里面我们看到还有蓝色的箭头

蓝色的箭头它表达的是相克的关系

比如说金是可以克木的

然后水是可以克火的

彼此之间都有这种相生相克的关系

这个在我们企业咨询里面

给我们什么样的提示呢

矛盾也是相生相克的关系

具体我们还回到我们熟悉的案例里面去

浙江萧山的那家五金企业

它的董事长的难事是什么

咨询师的解决方案又是什么呢

针对复杂的问题我们可以有很多策略

一种策略叫做外病内治

大家想一想

在浙江萧山的这家企业咨询师出的这个方案

是不是叫做外病内治

董事长一直认为

这个事项是属于和百安居的沟通问题

是和客户的沟通问题

但是咨询师给出来的解决方案是什么呢

你通过内部改进来缩短你的制造周期

和客户无关

这就叫做外病内治策略

解决难事的时候

还可以有一种策略叫避实就虚策略

围魏救赵策略

明明我现在很着急要解决的是赵国的问题

但是我不针对赵国

我去把魏国围起来

客观上达到救赵的目的

猛攻一点策略

我就把所有的资源投在一点上

来解决这个问题

固守待变策略

我啥都做不了的时候我就固守

时间的推移会使难事发生变化

有的时候 我们说企业中的问题

它难 难在什么地方

主要难在有并发症的时候

对象组织存在着多个相互交织

相互影响的问题

可能是并行的问题

也有可能是某一个问题的继发

或者衍生问题

比如说某一个企业产能不稳定

供应商的供货不稳定、销售不稳定

这一下子就存在了好几个问题

到底哪一个是主要问题

哪一个是源头上的问题

不同的时间段哪个问题比较严重

这一类问题比较棘手

往往难以判断问题之间的主从关系

或者因果关系

或者问题之间的关系本身它就是动态演化的

这个难事有的时候还难在什么地方呢

它是慢性病

对象组织长期以来就存在这样的问题

久拖不治或者浅治、短治

治标不治本最后久拖难治

甚至已经成为组织文化

固化于组织之中了

比如说 供应商供货质量长期不稳定

但是这属于渠道供货

多次整改也解决不了根本问题

我们我们那个大型的空调企业

进行咨询的时候

宁波有一家专门给空调整机装配商

供应钣金件和注塑件的这么一家企业

他们之间的关系就属于这样的关系

它送来的货总是有点瑕疵

但是长期解决不了

慢慢的大家就习以为常了

这类问题人人皆知或者是耐药性严重

为什么耐药性严重呢

决心容易下办法找不到

或者是投鼠忌器

因为利益关系复杂

或者后果的危害性被掩盖了

咨询师如何对待企业的新问题

和新问题相对的是老问题

什么叫老问题

老问题就是经常发生的问题

过去已经发生过的问题

我们作为咨询师要了解

是不是有有效的经验模式

解决方案是什么呢

我们来把过去的经验模式进行优化

把经验进行知识化 把知识程序化

在解决方案中把老问题列入程序性决策

程序性决策就可以把它分配到

企业的作业级、中低管理级去解决

新问题指的是什么呢

过去没有发生过的事

我们作为咨询师可以提出初步的解决方案

并且穷尽可能性

来推演不同情境下的后续解决方案

解决新问题的时候一定要在解决方案中

把新问题列入到非程序性的决策里面

分配的战略级和中高管理级来解决

在这一节要结束的时候

请学员试着总结不同的组织

比如说不同行业的企业

它问题的类别

以及如何去发现这些类别的问题

这次课程就进行到这里

谢谢