2.20合作产生竞争力在线视频

第二章第二十节

合作产生竞争力

同学好

欢迎您修读大规模在线开放课程

管理咨询

我是暨南大学教授李从东

这一节我们要讲一讲

在解决方案的实施中

作为咨询的主体和作为实施的主体

双方要合作

为什么要合作呢

这两者之间实际上是矛盾的内因和外因

毛泽东以前有一句非常著名的话

外因是变化的条件

内因是变化的根据

外因通过内因而起作用

那么这就说清楚了

哪些东西是变化的条件呢

管理咨询公司所做的解决方案

是变化的条件

什么是变化的根据呢

被咨询企业、对象企业

作为咨询方案的实施的主体

才是变化的根据

管理咨询公司只能通过实施主体

才能把解决方案的功效发挥出来

说到合作 我们必须再讲一讲

1998年华为是怎么开启

和IBM的合作之门的

98年 为了和IBM进行合作

任正非发布了一个一号军令

为什么要发布这样一个一号军令呢

在华为内部

当然我们大家都知道

华为内部精英是非常多的

他们发现IBM的很多咨询师

经验未必老道、知识未必全面

对问题的了解

特别是对华为内部流程

机构这些管理模式的了解

可能还不如华为的某些干部

这个时候在合作上就比较尴尬了

任正非在这个时候他专门给大家

做个这样一个动员

他叫做信任在前、信任由上

进来就是老师

他强调 顾问工作的特殊性

注定了它不是一个供应商或者服务员

顾问是什么人

顾问是启智者

是开启智慧的人

如果客户没有了拜师的心态

神仙也没办法让你改变

试想一个水杯 杯中如果不空

怎么才能倒得进去水呢

在一号军令里边

任正非希望华为要创造条件

让顾问尽心尽力

这样才能让方案尽善尽美

我们能够理解让方案尽善尽美这句话

我们每个人都希望解决方案

是一个非常完美的解决方案

解决方案的实施是一个

能够给企业带来巨大成长、巨大发展的

这样一个结果

但是它的前提是什么呢

就是顾问必须尽心尽力

我们还有一个成语

了解一下为什么我们不用另外一个成语

叫做什么呢

叫尽职尽责

如果仅仅从职责的方面来讲

我们是很难测量的

举一个例子说

我们如何评价治病为先的医生

和治病程序为先的医生

现在我们的病人

我们病患的家属维权意识都非常强

我们不希望在医患关系中

受到医生的不合理对待

或者是有责任事故的这样的一个对待

那作为医生

我们站在医生的角度来讲

我怎么来保护自己呢

那我就是要一切都选择

我程序是不是到了

不管最后结果怎样

我程序是不是到了

如果只讲程序 这个事情就很糟糕了

一个病人来了如果在需要抢救的时候

医生脑子里面不是想着如何治病

而是想着我程序对不对

这个病患不会得到最充分的治疗

不会得到最有效的治疗

刚才我们讲了

做好咨询工作是顾问的职责

尽职尽责这是我们对他最基本的要求

我们也相信绝大多数咨询顾问

都是尽职尽责的

但是所谓的做好 所谓的尽职尽责

这个标准是难以度量和考核的

企业必须调动顾问内在的主观能动性

和积极性

才能够使顾问迸发出高度的责任心

职业的成就感

和解决问题的创造能力

任正非还有个要求

就是不能让咨询价格限制了咨询价值

我在前面讲过有些企业

在接触管理咨询业的时候

就像在市场上买白菜一样

来跟这个咨询公司讨价还价

要知道咨询公司所做的很多的东西

是属于创新知识的生产

创新知识是什么东西呢

是不对称的知识

加上顾问的创造力

而且从后果上来讲

管理创新是可以给企业

带来巨大财富的这样的一种东西

好了 我们已经了解了合作的重要性

仅仅了解合作的重要性

在观念上我们解放了

并不能保障合作的顺利进行

我们还要必须在机制上进行保障

所谓的实施过程中的合作机制

我们主要讲的是三个方面

一个方面是体制

那么委托组织和咨询组织

要在项目启动之前就成立

最高层直接参与的项目推动联席委员会

这个项目联系委员会 它的职责

就是在整体上把握项目

把握项目的监督、评价、指导

沟通、讨论和决策

在这个委员会下面要设立好几个

专项的项目小组

那么这些专项项目小组的职责

是协调、监控和讨论

那么在第一线还有一个组织

叫核心业务组

这个核心业务组必须深刻地理解解决方案

然后按程序逐步地去推进

这样的一套体制就是我们讲的

合作机制里面最重要的一个组织保障

除此之外我们还要围绕着项目计划

有一个定期的综合会商

和专项会商相结合的运行机制

那么第三个方面就是法制

联席委员会的工作机制

应该在合同中予以规定

有的呢 应该纳入合同的附件

所谓的与客户团队的有效合作

必须要清晰地给双方的关系作定位

那么双方的关系 我认为

有三个层次或者三个方面

这三个方面应该说是缺一不可的

首先 咨询公司和企业 甲乙方

他们是商业关系

那么其次必须也是完成共同使命的

伙伴关系

除此之外双方的成员

还应该是亦师亦友的个人关系

刚才我们强调有效合作

怎么才叫有效合作

有效合作也有三个层次

第一个层次叫有效率

第二个层次叫有效果

第三个层次叫有效益

所谓有效率就是双方有协同工作计划

而且有会商和调度的机制

在实施过程中不相互指责、不推诿扯皮

所谓的有效果就是双方有目标分解结构

和绩效考核的机制

所谓的有效益

就是双方都要尊重对方的利益

尊重对方的利益 珍惜自己的利益

每一方都要考虑 在合作中

除了我们的货币收益

还有别的什么收益

怎么样才能与客户团队有效合作呢

一个要让客户参与工作

要理解客户的意图

这个理解不是一个静态的理解

因为客户的意图 它是发展变化

所以我们对于客户意图的理解

要经常地更新

那么第二个方面呢 要把聚光灯

打到对方身上

要把阶段性的成果堆给对方

麦肯锡有一句话

胜利越多激情越多

只有对方经常有这种成就感

他才能够把咨询实施视为己任

那么另外一方面

就是对口地培训客户的团队

要进行有效的知识转移

要认识到对方成长越快

我们的工作越容易推动

在有效合作过程中

不可避免地我们会遇到各色人等

那么这个遇到很好合作的这个合作骨干

当然没有问题

但是呢 我们有的时候会面对一些

叫做讨债鬼的人

怎么样和讨债鬼打交道

什么是讨债鬼

我们对于讨债鬼呢 是这么定义的

第一种叫做懒惰或者拒绝合作的人

当然 如果能换人是最好的

但是如果不能换人

我们只能说给他分配一块不太重要的

独立工作让他自己去做

这块工作即使做不好

对于整体工作影响不大

那么另外一种人是抱有敌意的人

同样能换人尽量换人

要不能换人的话

我们在可能的地方要利用他的天赋

但是在必要的地方必须加以防范

因为他抱有敌意

那么在课程结束的时候

请大家考虑一下

如何建立实施解决方案的合作机制

这次课程就进行到这里

谢谢