2.6诊断的目的与诊断三部曲——调查、分析、判断在线视频

第二章第六节

诊断的目的与诊断三部曲

调查、分析、判断

李老师

我们在企业咨询的诊断过程当中

常见有哪几个步骤

我们整个管理咨询应该是三段

第一段是诊断

第二段是提出解决方案

第三段是指导实施或者辅导实施

这三段里面的第一段就是诊断

诊断里边又分了三段

哪三段呢 调查、分析、判断

这三段完了我们才明白

这个企业到底得了什么病

同学好

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管理咨询

我是暨南大学教授李从东

前面我们已经讲了

管理咨询先要做诊断

在这一节

我们主要要给大家介绍诊断三部曲

调查、分析、判断

这三部曲和我们的诊断目的是有关系的

三种主要的诊断目的是什么呢

第一种 就是如何治病

第二种 是如何保健

第三种 关注它如何成长

好 我们现在从第一种目的开始

如何治病

管理咨询师要去分析、判断

企业存在什么样的主要问题或者短板

这种问题或者短板

它可能会导致什么样的后果

问题的主要原因和演化机理是什么

比如说 我们对于某空调企业

进行观察和测量

我们发现它的生产现场比较混乱

产能瓶颈导致效率比较低

第二种目的

刚才我们讲了就是如何保健

管理咨询师要去分析和判断

企业存在什么样的可能的困扰和威胁

面对这些困扰和威胁

应该采取什么样的优化措施

改造措施、改善措施或者预防措施

比如我的一个学生

他是在广州经营着一家工程机械的代理公司

他是一个工程机械的代理商

他有时候跟我聊

他说现在他们这个行业

形势慢慢的开始有些不好了

工程机械的国外的品牌制造商

施工企业 也就是工程机械的那些用户

这两端都开始对于代理商进行挤压

这种趋势威胁着企业生存

第三种就是企业如何成长

企业存在着哪些可能的发展机会

我们应该优先建设或者发展的领域有哪些

有没有优先建设或者发展的领域或者项目

这些领域或者项目它的发展前瞻

是什么样子的

我在前面给大家举了这样一个例子

某一个大城市的地铁公司

它又要搞地铁的运营

又要搞新的地铁线路的建设

它是地方国企

怎么样在未来的发展中

能够在地铁在一个城市里面基本饱和以后

能够继续可持续的发展

怎么样能够走出自己的城市

向全国乃至全世界来进行发展

这就是一个成长的问题

这不是一个治病或者保健的问题

孤立封闭的发展是不可持续的

这是我们作为咨询师

给这家地铁公司的一个意见

好 除了我们刚才讲的三种诊断目的

对应的三种诊断方法以外

我们除了综合诊断

还要给大家介绍一下专项诊断

我们举一个例子

以质量体系审核和质量管理评审

作为一个例子

质量体系审核

它主要指的是确定质量活动和有关结果

是否符合计划的安排

以及这些安排是否有效地实施

并且适合于达到预定目标的

系统而且独立的这种检查

而质量管理评审

它是由最高管理者就质量方针和目标

对质量体系的现状和适应性进行正式的评价

这两者共同点都是要通过调查、评价

来提出问题

促使企业改进管理工作、提高管理水平

增强企业的素质

但是他俩的最大不同点是什么呢

就在于它们检查评价

管理工作的范围和要求是不一样的

体系审核、管理评审的检查评价范围

仅仅限于企业质量方针和质量管理方面

它的范围比较窄

而企业诊断则包括了企业经营战略

和生产经营的全部工作

对于企业诊断来说

他的任务是诊断人员

要运用通用或者专用的诊断工具

对于企业进行全面深入的调查和评价

进而得到企业诊断的结论

在这里我们需要特别强调一下

刚才我们讲过的企业诊断的第三个目地

就是咨询师对于企业未来的发展

它不是增长的需求 是成长的需求

它针对未来的发展进行问题的发现工作

我们所讲的第三个诊断的目的

已经超越了传统文化里面讲的

治未病 前摄型的这种思维

他不是为了治病而提出的解决方案

为了解读我们第三种诊断目的

请大家来看这个图

在这个图的左边给大家看到的是企业现状

在这个图的右边我们描述的是企业的未来

从企业的未来回看企业的现状

我们能找到现在我们企业有哪些

不足、短板、缺陷、问题

这个时候我们这种思维模式

就是红色的箭头给我们指出来的思维模式

叫做需求分析或者概念辨识

而我们从现状出发指向未来的这个箭头

就已经是解决方案了

用到的是企业改造方法论

企业改造的技术路线图

解决的是怎么做的问题

第三种诊断不是对现状的一种纠正

是对于现状发展的一种展望

刚才我们讲的都是诊断的目的

那么现在我们来讲一下诊断的三部曲

哪三部曲非常简单的说

调查、分析、判断

在整个诊断结束之后

我们要提出解决方案并且指导实施

我们现在就对于这三部曲

给大家做一个更加详细的说明

李瑞环同志

他有一本著作叫《学哲学 用哲学》

在这部书里曾经写过这样一句话

他说我们有些干部

情况不明决心大 问题不清办法多

这些人害人害己、耽误事

我们实际上诊断的三部曲

都是为了解决这个问题

三部曲不是简单的序贯关系

也就是说不是先做调查 调查完了去做分析

分析完了去做判断

虽然我们有一个前后的顺序关系

但是在进行分析的时候

我们有可能回去继续调查

在进行判断的时候

我们也有可能继续回去做分析甚至

重新做调查

在什么情况下 我们要回去

比如说在分析阶段

如果我们认定数据或者事实不充分

需要补充或者更新数据

这个时候就要回去

如果我们在判断的时候

我们发现判则不适用 需要修改

或者发现判据不足需要补充或者更新

这个时候都要回到分析这个环节

整个调查贯穿发现问题的全过程

因为任何问题的抽象

都必须以事实和数据为基础

对于事实和数据我们要求尽量保障

真实、可靠、充分、及时、关联度高

对于二手数据我们要尽量的核查

有的时候我们在调查的时候发现

我们的资料是不完整的 甚至是破碎的

如果必要 要使用多源数据

就是多个来源的数据相互进行印证

力争还原事实

进入到分析乃至判断环节以后

仍然应该继续更新和补充数据

咨询师应该按照专业的程序和方法

进行调查

我们得到的这些数据在进行分析的时候

必须要有这样一个观念

仅仅有数据是不够的

数据必须转化为有意义的信息

才能成为判据

那它怎么转化呢

数据怎么才能转化成信息呢

我们需要用专业的工具

在把数据转化为信息的这个过程中

我们要做三件事

第一件事 数据的形式化

就是要把所有的数据变成一致的

可理解的表述

第二是数据的有序化

就是数据的分类、排序、截面

要符合一定的规则

第三是数据的结构化

我们要找到数据和数据之间的关联关系

或者因果关系

在分析的时候要对大量甚至海量积累的数据

进行挖掘

这样我们才能得到更有价值的信息

在处理数据的时候 我们通常是三步

第一步叫做数据信息化

我们前面讲的

你对数据的形式化处理、一致化处理等等

这都叫做数据信息化

第二步叫信息知识化

有含义的这些数据怎么把它变成知识

一般性的东西

第三步 知识智慧化

怎么能够让知识变成自动判别的

这样的一个准则

在分析的时候

实证分析或者是逻辑演绎

不仅仅用于对待数据

也可以用于对待判则

判则的建立和修订也可以用实证分析的方法

或者逻辑演绎的方法

到了三部曲里的第三步就是判断

判断的时候

我们第一种判断方法叫实证判断

在信息不充分的时候

为了尽快收敛分析结果

我们通常会先进行假设

叫问题是什么

然后通过统计学工具

获取合理的样本数据以后

对于前面我们所讲的假设进行证实

问题是什么

或者证伪也可以

如果被证伪了那你要回到前面讲的这一步

重新进行假设

第二种判断的方法叫逻辑判断

通过事实进行逻辑推演来得出结论

问题是什么或者问题不是什么

比如我们前面讲的浙江萧山的这家五金企业

他通过一系列的数据计算

最后得出来判断

问题是交货期长于30天

不是客户沟通不畅

这就把问题判断出来了

如果总是没办法解释事实的逻辑

我们就有理由怀疑判据

通过专业的分析寻求判据的合理性

我举一个例子

在我们咨询过的空调企业

曾经发生过这样的一种现象

我们在车间里的最后检验工序

用专门的制冷剂泄漏的检测仪器进行检验

每一台都很细致的检验

我们的泄漏率等于0

但是这个东西运输到某一个中间节点的时候

我们重新进行检验发现

有一定比例的泄漏率

已经排除了运输过程中对于产品的损坏

这个东西就不合理了

我们没有办法去解释了

怎么找原因都找不到

好了 我们就开始怀疑判据

我们的判据是什么呢

就是你的检验的仪器设备和检验的工艺过程

最后我们发现果然如此

是我们那个检验的仪器长期没有经过校准

在本课程要结束的时候

请大家用一个案例完整的描述

企业诊断的三部曲

列举几个对于企业数据进行处理的例子

这次课程就进行到这里

谢谢