1.3 企业需要导入负熵流的几种情况在线视频

第一章第三节

企业需要导入负熵流的几种情况

欢迎来到大规模在线开放课程

管理咨询

我是暨南大学教授李从东

在第二节

我给大家介绍了管理咨询的理论基础

大家已经认识了一个概念叫做负熵

我们通过理论上的这种解读

来告诉大家企业需要导入负熵流

那么企业在什么情况下

需要导入负熵流呢

我们举一个例子

我曾经去浙江萧山的某一家五金企业

去做咨询

这家企业长期受客户变单的困扰

导致在制品的库存居高不下

利润率越来越低

多次与客户沟通无果

我要跟大家解释的是这样一个情况

虽然我们现在讲的

这个客户给企业带来的是一些负面的影响

但是这家客户

实在是好得不得了的一家客户

为什么这么说呢

这家五金企业生产的是窗帘拉杆

而这个客户是谁呢

这个客户是欧洲最大的一家家居超市

叫做百安居

那么这个五金企业所生产的窗帘拉杆

这是非常普通的一种产品

没有什么高技术含量

应该说在整个行业里 像这样的企业

行业竞争是非常充分的

那它能有这样的一个非常牢靠的客户

长期给它订单的客户

应该很不容易

但是这个董事长

我们这家五金企业的董事长跟我抱怨

他说这个百安居 他给我订单这是好的

但是这个客户太挑剔了

这个客户经常的要改变它的订单

我们所谓的变单指的是什么呢

在订单里面的几个要素

一个要素或者几个要素发生了改变

比如说订货量

比如说订货的品种

比如说交货的时间和交货的地点

这些指标有一个指标发生了变化

我们就叫做变单

变单对于制造企业来说

有什么样的不良后果呢

一般情况下客户下了订单以后

制造企业就要按照这样的一个订单

来准备物料 来准备设备

来准备人工 来准备工艺条件

那么一旦变单就意味着

制造企业前期所做的这些准备

有一些可能就不能用

会造成资源的积压、占用

甚至是无效的损耗

这就是我们刚才讲的

它会导致企业的在制品居高不下

利润率越来越低

那么这家企业呢

他最初认为这件事情

是属于营销沟通的问题

董事长告诉我

这两年的时间里

他已经换掉了两个营销副总

但是问题并没有改善

问题并没有得到解决

我去仔细研究了这家制造企业的运营流程

翻看了他的订货和销售台账

重新计算了交货周期

然后给他提出解决方案

这个解决方案大致思想就是通过

改善运营流程、缩短交货周期

交货周期缩短以后

基本上解决了这家制造企业的问题

这么说起来

解决这个问题其实也并不是一件很难的事情

为什么这家企业自己

长期以来无法解决这个问题

也许是思维固化

也许是难以战胜自己

所以我们说企业在有的时候

它是需要外来的和尚来给他念一念经

外来的和尚这个经才能念好

那么企业在什么情况下

可能寻求管理咨询师的帮助呢

我们给大家罗列了这样几种情况

第一种情况 有病而不自知

或者知病而不能自治

比如说 也是在浙江

浙江的新昌有一家民营企业

他的董事长跟我抱怨

说他的供应商总是失约

这个失约是什么意思呢

跟供应商已经下了订单

某一种物料在什么时间要送过来

但是在那个时间供应商没把货送过来

我去做调研的时候

这个供应商也有供应商苦楚

供应商说 你价格给我压得那么低

如果我有限的生产能力

别人给我更高的价格我肯定优先给别人生产

这样的话就会把你的这批货

我排期排得靠后一点

问题出在什么地方呢

表面上看是一个营商环境

是一个企业的诚信问题

但是实际上这里边有一个价值链的

生态价值节点的价值实现问题

第二种情况是创新乏力

组织遭遇业绩天花板

有一家很知名的连锁餐饮集团

这些年在国内的各个城市里面

扩张的速度非常快

但是他的董事长很快就发现

有这么一段时间叫做增店不增收

店扩充得很快 扩充得很多

但是利润增长非常缓慢

我们把这种情况叫做利润天花板

上面就像盖着个天花板一样

利润到了一定的程度好像被顶住了

上不去了

第三种情况 屡遭败绩

组织需要外力介入遏制下滑

我曾经咨询了西北的某一个化纤企业

这家化纤企业由于设备老化

设备经常出故障

导致成本非常的高

再加上那些年国外的走私的化纤也比较厉害

在市场上对他构成冲击

所以这个化纤企业连年的亏损

我们在咨询的时候

我们通过技术和管理两个手段一起上

扭转了他这种情况

使得它扭亏为盈

再一种情况

就是外部环境突然发生变化

组织处在迷茫状态或者战略分歧点

广东有一家电信规划设计院

原来是一家事业单位

后来把它并入到一家股份制公司以后

一个是他自己面临着从事业单位

到企业转变的这样的一个过程

另外一个由于是股份公司

还得接受股份公司的

一系列的管理规矩的制约

这个时候这家企业

他面临着一个运营体制的转型问题

还有一种情况就是某方面遇到了瓶颈

自身无力突破

有一家大型空调企业

新建了厂房 新建了生产线

但是产能瓶颈就是无法突破

我们去给他做了咨询以后

使它的生产产能得到了释放

那么最后一种情况

就是缺乏系统化的管理设计思想

和管理改善方案

有一个大城市的地铁公司

这些年地铁线路的增长非常快

公里数增长得也很快

大家都知道

地铁公司由于处在这样的一个

高速发展的阶段

通常在它的内部是由两个大的版块组成的

一个是地铁的建设版块

一个是地铁的运营版块

由于线路发展的很快

那么地铁的建设版块它就长得很大

大概有几千人的这样一支队伍

公司的董事长有一个担忧

他说再过几年

当我这个城市的地下的线网

已经完全覆盖了城市的时候

我这个公司不需要这么大的一个建设版块

这些人怎么办

另外这个地铁公司一般都属于城市的

地方国有企业

这个企业如果想要把它做大 想要把它做强

我不能总守着我这一个城市

我的技术能力、我的管理能力

能不能输出到其他城市去

能不能有新的发展

但是如果没有系统化的管理设计思想

那么这个董事长的这个难题是无解的

在上一节 我们已经给大家介绍了

管理咨询具有负熵流的作用

管理咨询作为高端的智力服务

一直发挥着连接学术理论

和管理实践应用的桥梁作用

我有这样的一个说法

说管理咨询

它是有两个集成作用

一个集成作用是对于

我们学管理的各门专业知识的集成

有点类似于医学院的学生

在医学院的时候

他要学生物学、毒理学、药理学、病理学

内科学、外科学、妇科学、儿科学

骨科学等等

但是到临床的时候

所有的这些应用

不会给你限制在某一门的课上

你不能说我在看的时候我只用骨科学

骨科学和其他的学 比如说骨科学

和内科学也许是有很密切关系的

那么另外一个集成

是要集成从理论到实践的这个桥梁

很多知名企业的重大转型

都有管理咨询在幕后的策划和辅导

但是大家可能在媒体上不容易看得到

因为管理咨询本身的特点

只能充当幕后英雄而不能走向前台

抢占企业家的风头

上个世纪80年代

韦尔奇领导通用电气的改革

背后就有许多家著名咨询公司出谋划策

我们在上一节也给大家讲过

90年代郭士纳出任IBM的总裁

推进IBM战略转型

当时郭士纳有两大工作

一方面要对接管理咨询公司

另一方面要对接股东

进行思考、决策、协调、沟通

最终让IBM这一头蓝色的大象重新起舞

成就了超大型企业成功转型的神话

黄顾问 我们现在从媒体上知道

在上个世纪90年代初

IBM自身也曾经经历了一段困境

当时IBM做了什么样的变革

90年代开始的时候

IBM产生了非常巨大的一个亏损

在92年有几十亿美金这样一个亏损

在当时的情况下

业界的话曾经要拆分IBM

要把IBM拆分成十三家公司这样的一个说法

但是在这种情况下

郭士纳凌空而出

他本身的话其实是受过严格的管理咨询的训练

在过程中间他也足够开放和外部

包括大学、包括一些咨询公司进行合作

最后成为IBM自身的一些沉淀

比如说IBM战略制定的业务领导力模型

是IBM的战略部门和哈佛大学合作

最后成为一个制定可执行的框架

比如说IBM今天引以自豪的IPD

就是集成研发管理

其实也是和第三方咨询公司合作

最后成为IBM自己的一个

研发管理和创新的这样一个利器

企业寻求管理咨询

可以获得三个方面的好处

第一个方面的好处

就是可以获得咨询公司的专业能力

和专家的力量

咨询公司为什么有

专业的能力和专家的力量呢

咨询公司通常有宽阔的行业视野

有众多的企业变革经验来做支撑

在咨询公司里面

也有一些非常专门的专家

我们讲术业有专攻

这些非常专门的专家

比如说专门做质量管理的专家

专门做价值工程的专家

专门做成本控制的专家

这些非常专门的专家在企业里面

他有很深厚的专业造诣

第三个方面 就是咨询公司的跨行业经验

有利于客户管理创新

这是企业寻求管理咨询可以得到的

第一个大的好处

专业能力和专家的力量

第二个方面的好处

就是咨询公司具有第三方的中立作用

和客观的力量

我们在本节开始举的这个例子里面

已经提到了

这家五金企业为什么一个很简单的问题

自己看不到、自己解决不了

企业管理者本身他属于局中人

自己给自己设计改革方案很难客观公正

往往看不到问题的正解或者难以服众

这个时候必须有第三方介入

企业寻求管理咨询的第三大好处

就是可以获得变革所需要的外部推动力量

人都是有惰性和弱点的

企业改革也需要外力推动

以克服自身的弱点或者是惰性

在这一节要结束的时候

请大家思考一下

企业在哪些情况下会产生管理咨询的需求

为什么我们说外来的和尚好念经

这一节就讲到这里

谢谢