当前课程知识点：生产计划与控制 > 第一章 战略与竞争（1） > 第4节 战略举措（1）流程再造与准时制 > 第4节 战略举措（1）流程再造与准时制
接下来让我们来看看
几种的典型的战略性举措
一个是再造我们的业务流程
再一个呢就是推行准时化的生产方式
还有基于时间的竞争和基于质量的竞争
首先来看看关于业务流程再造
因为我们企业里边现行的业务流程
工作方法经常是几年前甚至几十年前
根据那个时候的情况来决定的
经过了这么一段时间 经过了几年之后
时过境迁了情况已经变化了
但是我们的员工还习惯按照原来的方式
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来进行工作
比如我到车间里去问一个小伙子
为什么你干活这个方式看起来这么费劲
你为什么这么干呀
他就说了我师父教我就这么干的
而且说我师傅的师傅当年就是这么干的
他师傅的师傅那是二十年前的事情了
所以我们应该对现有的业务流程和
现在的环境条件进行充分的分析
来对业务流程进行改造 进行革新
这就是业务流程的再造
这种方法是Hammer和Champy两位教授在九十年代初提出来的
叫Business Process Reengineering
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就是重新设计这个业务流程
我们看一个比较经典的例子
这个故事比较老
是在上世纪的六七十年代
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IBM公司生产的大型计算机
卖的非常贵经常是几百万 上千万美元
一般的用户也买不起
他为了鼓励顾客买他这个产品
就成立了一个IBM信用公司
就是贷款给客户翻过头来买他们自己家的产品
我们看看这个例子里边说的是
有一个销售员在销售的现场在客户家里头
终于说服了客户可以通过利用我们的
贷款来买这个产品回去用了
如果顾客答应了好
他把这个客户的这家公司的资产的信息
需求的状况把这些信息就打电话回到销售部门
在销售部有一个同事帮他记下来
把这张纸交给信用部
录入到计算机信息系统里头去
然后来核查这家客户公司
它的信用水平怎么样
我们是不是可以贷款给他
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如果可以的话
把这些打出来的报表交给业务部门
在另外一台计算机上重新编辑这个贷款的
相关的文档
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然后打出来之后交给一个贷款的定价员
看看针对这个客户的风险情况
我们应该收他多少钱的利息
最后把这个报价单交给事务组
用联邦快递传到这个在现场的销售员手里去
那么这个过程
平均需要六天的时间
最长需要两周的时间
为什么要花这么长时间
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IBM的人为了搞清楚这件事为什么需要这么长时间
能不能做一些业务流程的改造
他们跟踪了上面的这个整个过程的全过程
发现真正有用的工作其实只需要九十分钟的时间
那么其余的大部分时间95%以上的时间
都干嘛去了呢
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都是在传递或者排队等待
比如我们这个单子到了报价员手里
报价员手里还有20个单子呢 还没审完呢
他得两天之后才能审这个单子
所以在这样一个业务流程里头
中间的传递和等待的环节太多了
所以反应很慢
要解决这个问题我们就采取了一个解决方案
就是把四个人在这个串行的流程上专业的分工
交给一个综合的专家来做这个判断
一个人全权处理
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这样的话就
00:04:27,160 --> 00:04:30,600
把平均六天的时间变成平均只需要4个小时的时间
这个业务办理的效率大大的提升了
这是一个比较经典的成功的案例
但是今天我们来看这个事情的话
如果在我们的企业里边
把业务流程上一条线上好几个人做的事情
改成一个人审批了
我们看起来这件事儿好像风险比较大
如果是这个业务员跟顾客做点什么交易的话
那就会给我们的企业带来风险
第二种战略措施是准时制的生产方式
这是西方的企业在接受了日本人的生产方式
之后学到的这种方法
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它是一种哲理
它是一种如何对待企业的库存
如何处理跟供应商的关系
如何制定配送策略的这么一套系统的方法
它还有一些不同的名字
比如管它叫看板管理系统
或者叫精益生产
其实叫什么名字不重要
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用什么形式也不重要
我们要学这件事情的本质
在不同的社会环境下
不同的企业条件下
我们不可能去照搬日本人的那套
所谓的精益的方法
比如 在美国的环境里面
美国人就不理解
日本人下班的时候为什么要关灯
因为在美国这个电力资源很充足的国度
企业 商店甚至办公室
晚上走得时候都要把灯开着
据说功能是防盗
但是日本人电力很紧缺
所以他走得时候就必须关灯
所以这个思路不一样
另外我们中国的企业
在引进精益生产的时候
往往学一些形式
但是没有学到核心的内涵
比如在日本
一些大型企业的员工是终生雇佣制的
员工是死心塌地的给企业卖命
而在咱们的私营企业里面
尤其是到东南沿海地区
企业里面流行的是打工仔文化
我今天在你这儿干明天还不见得去哪儿呢
你让我考虑长远
让我为企业一心一意的服务
这个很难做到
但是在推行准时化精益化的生产的时候
核心的思想还是比较简单的
就是要消除生产系统里边的
各种各样的浪费
我们怎么样来合理安排我们的生产订单
怎么来控制我们在制品
和产成品的库存等等
怎么样去处理跟供应商的关系
要从各个环节上去消除浪费
实行这种准时制的生产方式
它有什么好处呢
一方面是可以消除在制品的库存
减少我们付出的库存持有成本
减少对流动资金的占用
另外呢 因为是小批小批的生产
如果一旦有质量问题
会及时的发现
不会出现
一大堆有缺陷的产品的这个情况
另外呢维持好的供应商关系
可以让供应商帮着主机厂
来承担一定的风险
或者吸收一些不确定性
当然美国企业在学这一手的时候
经常是学歪了
他们认为主机厂可以压榨供应商
这就是典型的以邻为壑的办法
其实在日本的企业里面
主机厂和供应商之间
是一个战略合作伙伴关系
而并不是说简单的压榨供应商的关系
那么有这样的良好的供应商关系
我们就可以在供货的时间和数量上
灵活的调整
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就比较灵活了
-第1节 生产系统
--第1节 生产系统
-第2节 生产运营管理概述
-第3节 课程内容
--第3节 课程内容
-第1节 企业使命与运营战略维度
-第2节 运营战略视角
-第3节 全球化竞争
-第4节 战略举措（1）流程再造与准时制
-第5节 战略举措（2）基于时间与质量的竞争
-第一章测试 战略与竞争（1）
-第1节 产品与制造流程的生命周期
-第2节 学习曲线
--第2节 学习曲线
-第3节 经验曲线
--Video
-第4节 生产能力扩张规划
-第5节 产能扩张策略
-第6节 动态产能扩张模型
-第二章测试 战略与竞争（2）
-第1节 预测及其特性
-第2节 主观预测方法
-第3节 客观预测方法
-第4节 预测误差
--第4节 预测误差
-第5节 移动平均法
-第6节 指数平滑法
-第三章测试 需求预测（1）
-第1节 回归分析
--第1节 回归分析
-第2节 Holt法
-第3节 季节因子
--第3节 季节因子
-第4节 移动平均分解季节性与趋势
-第5节 Winters法
-第6节 Winters法应用示例
-第四章测试 需求预测（2）
-第1节 综合计划及其综合单位
-第2节 综合计划问题
-第3节 综合计划的成本因素
-第4节 综合计划应用示例
-第5节 追踪策略（零库存计划）
-第6节 固定劳动力水平计划与混合策略
-第7节 线性规划解算综合计划问题
-第8节 线性规划应用示例
-第五章测试 综合计划
-小测验 （第一章~第五章）
-第1节 库存的类型
-第2节 持有库存的动机
-第3节 库存系统的特性
-第4节 库存的关联成本
-第5节 经济订货批量（EOQ）模型
-第6节 考虑订货提前期的EOQ模型
-第7节 灵敏度分析
-第8节 有限生产速率的经济订货批量
-第六章测试 针对确定性需求的库存控制（1）
-第1节 全量折扣模型
-第2节 增量折扣模型
-第3节 EOQ模型用于生产计划
-第4节 多品种轮番生产计划示例
-第5节 ABC分类库存控制
-第七章测试 针对确定性需求的库存控制（2）
-第1节 随机性需求与优化准则
-第2节 报童模型
--第2节 报童模型
-第3节 报童模型的扩展应用
-第4节 (Q, R)库存控制方式
-第5节 (Q, R)模型期望成本计算
-第6节 (Q, R)模型年度总成本计算
-第7节 (Q, R)模型应用示例
-第八章测试 针对不确定性需求的库存控制（1）
-第1节 (Q, R)库存控制方式下的服务水平
-第2节 针对第二类服务水平的最优(Q, R)策略
-第3节 估计提前期内的需求波动
-第4节 周期性观察库存控制及其服务水平
-第5节 交换曲线
--第5节 交换曲线
-第九章测试 针对不确定性需求的库存控制（2)
-小测验 （第六章~第九章）
-第1节 生产计划体系
-第2节 MRP分解计算
-第3节 生产批量规划（1）
-第4节 生产批量规划（2）
--Video
-第5节 批量规划与分解计算结合
-第6节 生产能力约束下的批量规划
-第7节 生产计划改进
-第十章测试 物料需求计划
-第1节 车间作业调度问题
--车间作业调度问题
-第2节 车间调度术语
--车间调度术语
-第3节 排序规则及应用效果
-第4节 车间管理目标讨论
--车间管理目标讨论
-第5节 单机排序理论
--单机排序理论
-第6节 延误工件数量最小化
-第7节 考虑紧前约束的Lawler算法
-第十一章测试 作业调度(1)
-第1节 双机调度问题
-第2节 约翰逊法则
-第3节 三机调度问题
-第4节 双工件流水车间调度
-第5节 多机调度（1）：帕尔默法
-第6节 多机调度（2）：CDS法与关键工件法
-第7节 随机调度（1）：单机问题
-第8节 随机调度（2）：双机并行加工
-第9节 随机调度（3）：双机流水车间
-第十二章测试 作业调度(2)
-小测验 （第十章~第十二章）
-第1节 精益生产原理
--精益生产原理
-第2节 大量生产与精益生产对比
-第3节 看板管理（1）：看板类型与用途
-第4节 看板管理（2）：如何运用看板
-第5节 看板管理（3）：看板数量与规则
-第6节 生产均衡化
--生产均衡化
-第7节 缩短生产过程时间
--缩短生产过程时间
-第十三章测试 精益生产（1）
-第1节 缩短生产准备时间
--缩短生产准备时间
-第2节 标准作业
--标准作业
-第3节 柔性生产（1）：U形线
-第4节 柔性生产（2）：多能工
-第5节 自主化质量控制——自働化
-第6节 现场管理（1）
--现场管理（1）
-第7节 现场管理（2）
--现场管理（2）
-第十四章测试 精益生产(2)
-第1节 经营目标与运作绩效指标
-第2节 瓶颈分析
--瓶颈分析
-第3节 OPT的九条原则（1）：围绕瓶颈同步生产
-第4节 OPT的九条原则（2）：加工与转运批量
-第5节 TOC的五个步骤
--TOC的五个步骤
-第6节 “鼓、缓冲和绳索”
-第7节 生产什么品种？
--生产什么品种？
-第8节 每种生产多少？
--每种生产多少？
-第十五章测试 约束理论
-第1节 制造企业面临的各种变动
-第2节 应对订单变动（1）：精准预测与产能调节
-第3节 应对订单变动（2）：快速转换与订单合并
-第4节 应对劳动力变动（1）：入职测试与岗位匹配
-第5节 应对劳动力变动（2）：适应型生产线平衡
-第6节 应对劳动力变动（3）：动态平衡与激励机制
-第7节 应对物料供应变动（1）：采购管理与供应商管理
-第8节 应对物料供应变动（2）：物料管理
-第十六章测试 制造企业应对变动
