当前课程知识点：生产计划与控制 > 第十章 物料需求计划 > 第2节 MRP分解计算 > 第2节 MRP分解计算
接下来我们就看看
在做物料需求计划的时候
我们是怎么样通过一步一步的分解计算
从产品的需求推导出
对部件 零件 原材料的一层一层的需求出来
这个分解计算的方法
其实就是一系列的计算规则
让我们从产品结构的某一个层级
从对零部件的毛需求来推导出
这个层级的零部件
它的生产日程 批次该怎么安排
以及它对下一层级的零部件的需求
或者是对原材料的需求
下面我们就来介绍
产品结构的概念
所谓产品结构
就是一个产品它是由哪些零部件来组成的
像我们日常生活中接触的汽车 自行车
像家里用的电器 洗衣机 冰箱
或者我们工作中用的这些产品
比如机床或者是火车头
这样的大型工业产品
这个产品本身都是由很多零部件来组成的
在零部件里边我们分一个一个的层级
产品的结构
我们可以用物料清单Bill of materials
简称BOM来表达它的
一个产品里边有各种部件
组件 零件和原材料的这个结构
所以在这个产品结构的BOM表里头
我们表达的有三个方面的信息
首先是各个层级的零部件
跟最终产品之间的关系
然后是提前期的信息
就是在某一个层级上比如某种部件或者是零件
我加工一批或者装配一批或者采购一批
需要多长时间这个提前期的信息
再有就是每生产一件上层的零部件
我对下层零部件的需求的数量是多少
需要几件在BOM表里面
提供了这三个方面的信息
我们通过一个很简单的例子
来看一下产品的结构
在这个例子里边最终产品
是由两个A部件
和一个B部件组成的
如果要生产一批这样的A部件
你得给这个部件装配车间留一周的时间
这就是它的生产提前期而B部件装配比较复杂
要生产一批呢就得留两周的时间
这是B部件的生产提前期
我们看在部件下边
就是零件这个级别
我们看到部件A
是由一个零件C和两个零件D主成的
生产一批C需要两周
生产一批D需要一周的时间
大家可以看到在零件部件各个层级不同的零部件
它的生产的提前期是各不相同的
我们再来看看B部件
每一个B部件是有两个C零件
和三个E零件组成的
大家在这儿看到一个很有意思的现象就是
C这个零件不光出现在部件A里头
它也出现在部件B里头但是出现的数量
和时间点都不一样这个我们要特别注意
我们通过这样一个例子来给大家展示
最终产品和上层级的部件和下层级的零件
还有最下层的原材料它们是这样一个层级的关系
在理解了产品结构之后
我们来看一下物料需求计划推导的步骤
是怎么样来进行的
首先第一步
我们要把对最终产品需求的主生产计划
转换成毛需求
然后呢在第二步里边
减去我们手头持有的库存的库存量
减去一些按照以前的计划安排好的预计的接收量
这样就得到了在某一个时段上净需求量
然后考虑到
产品的组装部件的组装或者零件的加工
或者是原材料的采购需要一个提前期
我们把净需求提前一个时段
这个呢就是考虑时间阶段的净需求
然后第四步根据设定的批量规则
来进行批量的设定和规划
得到计划下单量
就是按照这个批量这个时间点我们把
采购或者生产的计划指令
下达到采购部门或者生产车间里去
接下来我们通过一个产品的例子
来展示一下物料需求计划这个推导的过程
这个例子说的是在一家叫Harmon的乐器公司里边
其中的产品之一呢是小号
我们来看看小号这个产品的产品结构
在这个图里边大家看到
小号作为最终产品
可以拆分成两个大的部件一个是喇叭口这个部件
一个是阀体这个部件
喇叭口部件是相对独立的
我们生产一批这样的喇叭部件的话
需要两周时间这是它的提前期
而这个阀体部件呢因为结构复杂
所以组装一批的时间比较长需要四周的时间
所以你如果什么时候要这个阀体部件
你必须提前4周
告诉阀体部件的生产线开始组装一批
这个提前期是4周
在阀体部件下边我们看到
每一个阀体部件
下边有三个滑动的组件
还有三个气阀这就是将来演奏员
用这个手指头控制音调的这个气阀
每一个部件里面有三个滑动组件
和三个气阀零件
它们的提前期分别是2周和3周
在小号这个产品里边
我们可以看到产品和零部件的层次是这样
在第0层是产成品这个层次
或者我们叫它最终项End Item
它是完整的小号产品
在第一层里面有两种部件
一个是喇叭一个是阀体
然后在第二层里头
是滑动的组件当然它下面还有好多零件组成
我们在这儿就不详细展开了
再加上气阀这个零件这是第二层
在计算机的信息系统里头
我们这种图形化的结构计算机是很难理解的
我们在数据结构里边
经常用这种缩进式的物料清单的方式来表达
我们看到这个结构是一件小号
是由一件喇叭部件
加上一件阀体部件组成的
每一个阀体部件呢又是由三件滑动组件
和三件气阀组成
这样的话我们就把小号这个产品
它的内部的结构都表达的很清楚了
生产的组织也是按照这个产品结构来进行组织的
接下来我们看看市场需求的情况
如果现在是站在第0周的周末
我们往前展望
在未来的第8周到第17周
我们可以看到市场上对我们的小号的需求量
一直是在大幅度的波动变化
第8周需要77件 第9周需要42件
然后是38 21 26
然后到了第13周
需求量就比较大需要112件
然后是45 14 76 38
大家看到对于小号这样的小众产品
它的市场需求是有大幅度的波动的
当然我们还要考虑
按照以前生产计划的安排
或者是以前顾客退的货
因为质量不好退的货我们又返修返修完了之后告诉我们
第八周那个返修回来12件
然后按照以往的计划安排我们在第10周 第11周
会有6件或者9件
回到产品库里头来我们要把这些预计接收量考虑在内
另外考虑到我们现在手头
在库房里还有23件库存
我们在安排生产的时候要把这些库存
和预计接收量都给它扣除
这样的话我们来看看净需求是怎么算出来的
第8周的净需求本来是77件
你要把23件手头库存先扣掉
然后把12件预计接收量都扣掉
这样就剩下42件作为第8周的净需求
第9周的净需求就是42件
原来的需求就是42件
那么到第10周需求38件
减去6件计划接收量就变成32件了
在第11周原来的需求是21件
但是我们有9件计划接收量
所以实际的净需求只有12件了
这样的话我们得到了
最下面一行的净需求这一行
42 42 32 12 26等等
后面就跟原始的需求是一样的
刚才说的是对产品的净需求
我们知道一件小号产品
分别需要一个喇叭部件和一个阀体部件
但是它们的提前期不一样
喇叭部件提前期是两周
也就是说我们在第8周
需要42件小号的时候
我们得提前两周
就告诉那个喇叭部件车间
你赶紧给我生产42件
这个喇叭部件过两周做好了
送到总装车间去
就可以把第一个42件小号给组装出来了
那么类似的
第9周 第10周 第11周需要的这个
42件32件12件小号
也得提前两周去安排生产
所以我们得到了这个喇叭部件的阶段净需求
从第6周开始42 42
32 12 26这么一直下去
在阶段净需求下边我们看到有一行
叫计划下单量
在这儿呢我们先不考虑批量的策略
或者说批量的就不动先维持现有的批量
这也有个说法叫Lot-for-lot
说的就是按需订货
你要多少我就给你做多少
这也算是一种批量处理的方式
所以我们看到用这种按需订货法
得到的计划下单量跟阶段的净需求量
是完全一致的
这样我们就把对喇叭部件的
下达的生产指令单列出来了
另外我们来看看对阀体部件的计划应该怎么安排
跟上面喇叭部件的计划安排类似
唯一的区别就是它的提前期更长 是4周的时间
我们在第8周开始需要的这42件
你第4周就得去安排生产去了
从第4周开始42 42
32 12 26 112这么一直下去
在这儿呢我们也还是用这个简单的Lot-for-lot的按需订货法
所以得到的计划下单量
跟阶段净需求量
是完全一致的
这是对部件的需求
接下来我们就看看对零件的需求
前面我们说过
在一个阀体部件里边有三个气阀
到气阀这呢稍微麻烦一点
我们知道现有的情况是这样在第3周末
我们手头还有186件气阀的库存
而且到第5周开始
我们会收到96件返修回来的气阀
我们要先把这个数量考虑在内
这个气阀的毛需求量
应该是前边阀体部件的毛需求量的三倍
因为一个阀体部件里边有三个气阀
我们就把刚才的那个42 42
32 12 乘以3
得到了这一串数
就是对气阀零件的毛需求
在第4周开始126件
126件96件36件
后面是78件336件等等
当然第4周有这126件的毛需求
我们不见得真的去安排这个气阀零件的生产
因为我们手头还有足够多的库存我们有186件
这样的话呢到了第4周末
我即使第4周用掉了这个126件
我手头还有60件的库存
当然这60件的库存
直接满足第5周的126件的需求是不够的
但是还好在第5周初的时候
我就会拿到返修回来的那96件
加起来是156件
所以满足了126件的需求
还剩下30件这是在第5周周末的手头库存量
但是这30件满足第6周的96件的需求
是直接就不够了
所以第6周就开始产生了真正的净需求
96减去库存的30件
就得到66件的净需求
所以对气阀零件来讲从第6周开始
有净需求量了那么第7周后面
它的净需求量跟上面的毛需求量都是一样的
我们把它直接拷贝过来就好了
因为气阀这个零件生产的提前期是3周
所以第6周需要的这66件
你在第3周就得安排进行生产
所以阶段净需求是从第3周开始的
如果在这儿我们也是用按需订货法
来算这个计划下单量的话
那跟阶段净需求也是完全一致的
这样的话我们就把对气阀这个零件的需求
这个计划也给它列出来
-第1节 生产系统
--第1节 生产系统
-第2节 生产运营管理概述
-第3节 课程内容
--第3节 课程内容
-第1节 企业使命与运营战略维度
-第2节 运营战略视角
-第3节 全球化竞争
-第4节 战略举措（1）流程再造与准时制
-第5节 战略举措（2）基于时间与质量的竞争
-第一章测试 战略与竞争（1）
-第1节 产品与制造流程的生命周期
-第2节 学习曲线
--第2节 学习曲线
-第3节 经验曲线
--Video
-第4节 生产能力扩张规划
-第5节 产能扩张策略
-第6节 动态产能扩张模型
-第二章测试 战略与竞争（2）
-第1节 预测及其特性
-第2节 主观预测方法
-第3节 客观预测方法
-第4节 预测误差
--第4节 预测误差
-第5节 移动平均法
-第6节 指数平滑法
-第三章测试 需求预测（1）
-第1节 回归分析
--第1节 回归分析
-第2节 Holt法
-第3节 季节因子
--第3节 季节因子
-第4节 移动平均分解季节性与趋势
-第5节 Winters法
-第6节 Winters法应用示例
-第四章测试 需求预测（2）
-第1节 综合计划及其综合单位
-第2节 综合计划问题
-第3节 综合计划的成本因素
-第4节 综合计划应用示例
-第5节 追踪策略（零库存计划）
-第6节 固定劳动力水平计划与混合策略
-第7节 线性规划解算综合计划问题
-第8节 线性规划应用示例
-第五章测试 综合计划
-小测验 （第一章~第五章）
-第1节 库存的类型
-第2节 持有库存的动机
-第3节 库存系统的特性
-第4节 库存的关联成本
-第5节 经济订货批量（EOQ）模型
-第6节 考虑订货提前期的EOQ模型
-第7节 灵敏度分析
-第8节 有限生产速率的经济订货批量
-第六章测试 针对确定性需求的库存控制（1）
-第1节 全量折扣模型
-第2节 增量折扣模型
-第3节 EOQ模型用于生产计划
-第4节 多品种轮番生产计划示例
-第5节 ABC分类库存控制
-第七章测试 针对确定性需求的库存控制（2）
-第1节 随机性需求与优化准则
-第2节 报童模型
--第2节 报童模型
-第3节 报童模型的扩展应用
-第4节 (Q, R)库存控制方式
-第5节 (Q, R)模型期望成本计算
-第6节 (Q, R)模型年度总成本计算
-第7节 (Q, R)模型应用示例
-第八章测试 针对不确定性需求的库存控制（1）
-第1节 (Q, R)库存控制方式下的服务水平
-第2节 针对第二类服务水平的最优(Q, R)策略
-第3节 估计提前期内的需求波动
-第4节 周期性观察库存控制及其服务水平
-第5节 交换曲线
--第5节 交换曲线
-第九章测试 针对不确定性需求的库存控制（2)
-小测验 （第六章~第九章）
-第1节 生产计划体系
-第2节 MRP分解计算
-第3节 生产批量规划（1）
-第4节 生产批量规划（2）
--Video
-第5节 批量规划与分解计算结合
-第6节 生产能力约束下的批量规划
-第7节 生产计划改进
-第十章测试 物料需求计划
-第1节 车间作业调度问题
--车间作业调度问题
-第2节 车间调度术语
--车间调度术语
-第3节 排序规则及应用效果
-第4节 车间管理目标讨论
--车间管理目标讨论
-第5节 单机排序理论
--单机排序理论
-第6节 延误工件数量最小化
-第7节 考虑紧前约束的Lawler算法
-第十一章测试 作业调度(1)
-第1节 双机调度问题
-第2节 约翰逊法则
-第3节 三机调度问题
-第4节 双工件流水车间调度
-第5节 多机调度（1）：帕尔默法
-第6节 多机调度（2）：CDS法与关键工件法
-第7节 随机调度（1）：单机问题
-第8节 随机调度（2）：双机并行加工
-第9节 随机调度（3）：双机流水车间
-第十二章测试 作业调度(2)
-小测验 （第十章~第十二章）
-第1节 精益生产原理
--精益生产原理
-第2节 大量生产与精益生产对比
-第3节 看板管理（1）：看板类型与用途
-第4节 看板管理（2）：如何运用看板
-第5节 看板管理（3）：看板数量与规则
-第6节 生产均衡化
--生产均衡化
-第7节 缩短生产过程时间
--缩短生产过程时间
-第十三章测试 精益生产（1）
-第1节 缩短生产准备时间
--缩短生产准备时间
-第2节 标准作业
--标准作业
-第3节 柔性生产（1）：U形线
-第4节 柔性生产（2）：多能工
-第5节 自主化质量控制——自働化
-第6节 现场管理（1）
--现场管理（1）
-第7节 现场管理（2）
--现场管理（2）
-第十四章测试 精益生产(2)
-第1节 经营目标与运作绩效指标
-第2节 瓶颈分析
--瓶颈分析
-第3节 OPT的九条原则（1）：围绕瓶颈同步生产
-第4节 OPT的九条原则（2）：加工与转运批量
-第5节 TOC的五个步骤
--TOC的五个步骤
-第6节 “鼓、缓冲和绳索”
-第7节 生产什么品种？
--生产什么品种？
-第8节 每种生产多少？
--每种生产多少？
-第十五章测试 约束理论
-第1节 制造企业面临的各种变动
-第2节 应对订单变动（1）：精准预测与产能调节
-第3节 应对订单变动（2）：快速转换与订单合并
-第4节 应对劳动力变动（1）：入职测试与岗位匹配
-第5节 应对劳动力变动（2）：适应型生产线平衡
-第6节 应对劳动力变动（3）：动态平衡与激励机制
-第7节 应对物料供应变动（1）：采购管理与供应商管理
-第8节 应对物料供应变动（2）：物料管理
-第十六章测试 制造企业应对变动
