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【案例1-1】联想集团的战略转型发展历程

1984-2000:早期的成功

从1994年到2000年,联想以超常规的速度,发展成为我国IT行业的大型企业集团,从11个创业的技术人员,发展到员工超过1万人,在全国各地建有近3000家代理分销网点。2000年,在美国《商业周刊》评选出的全球“信息科技100强”中,联想集团名列第八,成为我国新一代企业的传奇。

1994年年底,联想曾进行大规模的结构重组,成立了PC部,将主业转向了个人计算机(PC)制造，当年实现销售计算机4.2万台,占市场份额3.9%,排名第三,成为唯一进入市场份额前五名的中国品牌。1996年第四季度,联想以10%的市场占有率首次获得我国个人计算机市场份额第一,并从此一直保持这一地位。至2000年,联想在国内个人计算机市场的占有率已接近30%,连续五年蝉联我国PC市场份额笫一、两年亚太地区(除日本)销量第一,台式计算机销量进入世界前九名。

联想的成功得益于对本地市场的把握,尤其得益于密布全国的营销网络。从1998年起,联想针对商用计算机和家用计算机用户需求的不同特点,再一次对渠道进行改革,为家用计算机建立了新的销售渠道——联想1+1特许专卖店体系。专卖店遵循“六个统一”的原则——统一产品及价格、统一理念、统一形象、统一管理和统一服务,开始建在各地的PC中心和计算机城里。至2000年年底,近400家“联想1+1专卖店”已落户全国63个城市。

2000-2003:多元化之困

在世纪之交,已经站稳了我国PC市场的联想迈出了多元化的步伐,宣布向互联网业务和IT服务业延仲;同时,进入手机业,全面拓展消费电子产品;成立投资公司,设立房地产公司。然而,在向互联网和IT服务领域的转型中,联想遭遇了巨大的挫折和失败。

1.转型互联网

2000年4月,联想投入巨资重新发布了FM365网站,目标是做成能够进入国内第一方阵的门户网站。然而,好景不长,FM365网站在互联网泡沫中破灭,花了1亿多元人民币的FM365网站,永远告别了互联网的舞台。20001年,联想与AOL合资,意欲通过AOL开拓中国SP业务的机会,帮助自己实现在互联网业务的转型,花费几千万费用和差点丢掉域名外,最终一无所获。2000年8月,联想以现金、股票和设备共计3537万美元收购了财经网站赢时通40%的股份,成为赢时通单一最大股东。2000年12月,联想出资5000万元人民币,与新东方合作建立新东方教育在线,占股50%在此前后,联想集团还与北大附中合作成立了北大附中远程教育网,与国旅集团合资组建了国旅快捷公司,开展网上旅游业务。2001年,联想从嬴时通出,收回2000万,同时从新东方在线TOL24.com部分撤资,投资由原来的5000万元降低至1000万元,股份相应地由50%降低至10%。

2.IT服务战略转型失败

2001年,联想正式提出了转型服务的战略决策,并提出,到2004年,服务业务的营业额要占到联想总营业额10％。为达到这一目标,联想进行了一系列的并购活动。仿照IBM公司由咨询+服务带动硬件的IT服务模式,2002年3月,联想宣布收购被称为“中国管理咨询第一品牌”的汉普咨询,以现金港币5500万元及联想现有IT咨询业务换取了汉普51%的权益,公司业务领域包括业务程重组(BRP)企业资源计划(ERP)客户关系管理(CRM)等业务。2002年4月,联想以2333万元的代价买下保险领域的软件公司——智软公司70%的股份,以此进入保险IT服务领域。2002年12月,联想以第一期支付6000万港币和其他代价持95.1%,携手中望商业机器有罪公司,成立联想中望系统服务有限公司,进入电信IT服务领域,在电信领域开始由一个硬件设备供应商转变成为全面的T服务提供商。

然而,根据联想2002／2003中期财务公报,IT服务的收入占联想集团的0.7%,亏损-0.23363亿港元,是五大业务群中唯一亏损的业务;在年度第二季度财务报告中,IT服务的毛利率只有677%,也远远低于其他业务。在2003财年第三季度的业绩发布会上,联想高层对远远低于预期的业績总结了三点原因:①对市场分析不够深入,预期过于乐观,致使目标定得过高;②对我国加入WTO以后国内市场竞争局面可能发生的变化估计不足;③缺乏对多元化业务拓宽和管理的能力。

2004-2009:回归与海外扩张

在2004年制定的新规划中,联想做出了“重归PC”的战略决策,把主业重新调整回到没有太多技术含量的PC制造和销售上,突出要专注业务,瘦身多元化,使战线全面收缩。其中,个人计算机及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,被定为核心业务,要“举全公司之力”支持。

2004年12月,联想宣布将投资12.5亿美元并购IBM个人计算机业务,一时轰动全球。2005年5月,联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三PC制造商。根据收购交易条款,联想支付IBM的交易代价为12.5亿美元,其中包括约6.5亿美元现金,及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后,IBM拥有联想18.9%的股权。此外,联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。

并购战略的实施关键在于整合。 IBM PC部门在并购后虽然更名为联想国际,却有着独立的业务和渠道,将总部设在组约,产品继续使用IBM品牌。朕接管的是来自66个国家的近万名员工,面临经营理念和文化差异所带来的巨大挑战。联想从管理团队稳步交接,研发队伍的持续创新,销售渠道和后勤供应的巩固发展,到市场业绩,各项指标显示联想的整合过程是成功的同年联想成为国际奥委会全球合作伙伴中的第一家中国全业,并为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会提供技术支持服务,标志着联想在全球范国内打造 Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。2008年,联想集团宣布在全球推出 Idea Pad笔记本和 IdeaCentre台式计算机系列产品,并宣布进军全球消费PC市场。联想已经从一个中国本土化公司一跃成为国际公司。

2010以后:推进移动互联战略

随着移动互联网的兴起,智能手机市场展现出的机遇与诱惑让众多终端厂商欲罢不能,苹果公司iPhone的推出更是将智能手机革命推向顶峰。为开辟新蓝海,在智能手机市场分得一杯羹,联想集团在卖出手机业务22个月之后,2009年11月27日,宣布斥资2亿美元回购联想移动公司。2010年月6日,联想集团在拉斯维加斯发布了移动互联网战略,并推出自主研发的智能手机乐 phone正式向iPhone宣战。在随后几年,联想手机发展虽时有波折,但在中国市场也始终顺风顺水。2012-2013财年,联想智能手机以12.8%的市场份额成为我国第二大智能手机商。2011年1月,联想集团宣布成立新的业务集团—移动互联和数字家庭业务集团(简称MIDH)职责为研发移动互联网终端,包括平板计算机、智能手机以及包含云计算、智能电视、数字家庭等品类的终端。

2014年1月,联想收购IBM的X86服务器业务,交易总额为23亿美元,20亿美元以现金支付,余额则以联想股票支付。IBM全球约7500名员工获联想聘用。并购后联想服务器市场份额将从全球第六跃至第三。此后,联想又以29亿美元,从谷歌手中收购摩托罗拉移动业务。收购支付14.1亿美元,包括66亿美元现金以及7.5亿美元股票,余下15亿美元将以三年期本票支付。摩托罗拉的3500名员工、2000余项专利、品牌以及全球50多家运营商的合作关系,将全部归入联想移动业务集团。并购后,联想在全球智能手机市场进入到前三。

2014年4月,联想集团成立四个新的、相对独立的业务集团,分别是PC业务集团、移动业务集、企业级业务集团、云服务业务集团。

从联想的战略发展历程来看,尽管历经险阻曲折,但最终还是取得了瞩目的成绩;从一间营业额只有二十几亿美元的公司,成长为营业额达到460亿美元的世界五百强公司;从业务原本只在中国本土开展,到现在遍布全球160多个国家和地区;联想PC业务从中国币场第一成长为亚太第一、全球第一,并连续11个季度蝉联全球个人计算机市场份额第一;从谈及联想只谈PC,到今天企业级业务和移动业务双双迈入世界前列。2015年,联想入选“Interbrand全球最佳品牌百强”榜单,成为我国仅有的两家入选品牌之一。

问题:

1.从联想在互联网和IT服务转型的案例中,你如何认识规划的战略和失败的战略?

2.联想的战略转型和发展历程反映了企业战略的哪些特征?

——资料来源：龚荒主编：《企业战略管理——理论、方法与案例》

人民邮电出版社2016年版