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【案例10-1】山姆·沃顿实施沃尔玛战略的方法

沃尔玛的总部设在阿肯色州的Bentonville市，它是世界上最大的零售商，2002年销售额几乎达到650亿美元。它的成功依赖于它的奠基者-已故的沃尔顿为企业建立的战略控制系统的性质。沃尔顿要求他的经理和员工全身心投入沃尔玛的主要目标-全面顾客满意。为了激励他的员工，沃尔顿创立了一种战略控制系统，持续不断地向各个层面的员工反馈他们和企业的绩效。

首先，沃尔顿建立了一种财务控制系统，每天向经理反馈业务各方面的绩效。通过复杂的洗液卫星系统，远在Bentonville市总部的公司经理能够对每一家商店的绩效、甚至每一家商店的每一个部门的绩效做出评价。有关商店利润和货物流通率的信息每天都提供给经理们，商店的经理随之又把这些信息传达给沃尔玛的62.5万名员工（他们称之为同事）。通过分享这些信息，沃尔顿的方法鼓励所有的同事了解零售业务的基本情况，以便他们能够对它进行改进。

如果任何一家商店似乎绩效低下，经理们和员工们就要开会调查原因，找出有助于提高绩效的解决办法。沃尔玛的高层经理们乘坐企业的飞机到各地的沃尔玛商店去，使他们能够随时掌握业务的数字。他们还经常在周六一起开会，讨论本周的财务结果及对未来的影响。

沃尔顿坚持把绩效和奖金挂钩。每位经理的个人绩效以他的满足特定目标或产出目标的能力来衡量，反映在提薪和职务提升上（提升到企业的2000家商店中的较大的商店，甚至到公司总部，因为沃尔玛例行地从企业内部而不是其他企业雇用经理）。在高层经理收到大量与企业绩效目标和股票价格挂钩的股票期权的同时，普通的同事也收到企业的股票。从20世纪70年代开始到沃尔玛就职的同事现在可能已经累积了价值25万元的股票，这是沃尔玛股票升值的结果。

沃尔玛建立了详尽的控制系统，例如规章和预算，来塑造员工的行为。每一家店都以同样的方式执行同样的活动，所有员工受到同样的训练，以便他们了解对待顾客的行为方式。通过这种方式，沃尔玛能够使其营运标准化，大大节省成本，经理们也容易做出商店范围内的变革。

最后，沃尔顿并不仅仅满足于使用产出和行为控制，以及奖金来激励他的同事。为了让同事们参与业务，鼓励他们建立关注高质量的客户服务的作业行为，他为企业建立了强有力的文化价值观和规范。要求同事们遵守的一些规范包括“三米微笑”，这是沃尔顿访问商店是发展起来的，他鼓励同事们“承诺在三米以内遇到顾客时，要看着他的眼睛，向他打招呼，并询问有什么需要帮忙的地方”；“太阳落山前”原则说的是员工应当努力在当天日落前回应顾客的要求；而“沃尔玛欢呼”（给我一个W！给我一个A！给我一个L！给我一个M！给我一个A！给我一个R！给我一个T！）则是所有商店都使用的。

沃尔顿在其商店创立的、强有力的以顾客为导向的价值观，体现在成员们所讲述的一个又一个的对客户关心的故事里。其中一个讲述希拉冒着生命危险跳到汽车的面前，避免了一个小男孩被撞的故事；另一个讲述菲丽思对一位心脏病发作的客户实施了心脏复苏抢救的故事；还有安妮特，她放弃了原先准备给儿子留着的电视剧Power Ranger的碟片，让一位顾客满足了他儿子的生日愿望。沃尔玛强有力的文化有助于控制和激励员工，帮助他们实现企业所设立的苛刻产出和财务目标。

问题：

1. 山姆·沃尔顿创立的控制系统的主要元素是什么？

2. 这种控制系统以何种方式促进沃尔玛的全球扩张战略？

——资料来源：龚荒主编：《企业战略管理——理论、方法与案例》

人民邮电出版社2016年版

【案例10-2】麦当劳公司的控制系统

麦当劳公司以经营快餐闻名遁迹。1955年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉，供应迅速，环境优美。连锁店迅速发展到每个州，至1983年，美国国内分店已超过5000家。1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。到1985年，国外销售额约占它的销售总额的1/5。在40多个国家里，每天都有1800多万人光顾麦当劳。

麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。 麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理不当，使顾客吃到不对味的汉堡或收到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制订了一套全面、周密的控制办法。 麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。

麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行翔实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。

为了确保所有特许经营分店都能按照统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。

麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，大家熟知的“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自我服务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所，提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。

问题：

试分析麦当劳公司所创设的管理控制系统具有哪些基本构成要素?