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【案例9-1】东原公司的组织变革

从开了一整天的公司高层例会上回来,东原国际实业有限公司总经理徐文就陷入了一种难以名状的焦虑之中。例会是由徐总主持,几位副总经理参加,原本是想商谈一下公司今后的发展方向问题。东原公司成立六年以来,始终呈现着跳跃式的发展势头,取得的发展成就众人瞩目。没想到会议上的意见争执却大大出乎他的预料。很明显,几位公司高层领导在对东原公司所面临主要问题以及下一步如何发展的认识上已经有了明显的分歧。

徐总试图整理一下被一整天会议搅乱的思绪,他独自坐到沙发上,静静地沉思起来……

东原公司六年来从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。公司由初创时的几个人,发展到今天的上万人;资产也由当初的1500万元,发展到今天的58亿元;经营业务从单一的房地产开发拓展到以房产业为主,集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。东原公司已经成为在沈阳以至辽宁地区较有竞争实力和知名度较高的企业。公司是由中美合资建立的企业,主营高档房地产,在本地市场先入为主,很快打开局面。随后,其他业务就像变魔术似的,一个变两个、两个变八个地扩展起来。近来公司上下士气高涨,从高层到中层都在筹划着业务的进一步发展问题。房产建筑部要求开展铝业装修,娱乐部想要租车间搞服装设计,物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人提出公司应介入制造业,成立自己的机电制造中心。作为在公司创业以来一直担任主帅的徐总在成功的喜悦与憧憬中,更有着一层隐忧。在今天的高层例会上,他在发言中也正是这么讲的:“东原公司成立已六周年了,在过去的几年里,公司可以说经过了努力奋斗与拼搏,取得了很大的发展。现在回过头来看,过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认,公司现在面临着许多新问题:一是企业规模较大,组织管理中遇到许多新问题,管理信息沟通不及时,各部门的协调不利;二是市场的变化快,我们过去先入为主的优势已经逐渐消失,且主业、副业市场竟争都渐趋激烈,三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时,积极向外扩张,寻找新的发展空间。”面对新的形势,就公司未来的走向、目前的主要问题,在会上各位高层领导都谈了各自的想法。

参加高层会议的主要副总中最有威望的一位,是前年加盟公司的,管理科班出身,对管理业务颇有见地的刘副总经理,他主管公司的经营与发展;另一位要算是公司创立三元老之一,始终主管财务的大管家——陈副总经理。

具有一些学究气的刘副总经理,在会上谈到:“公司过去的成绩只能说明过去,面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天,人员在不断膨胀,组织层级过多,部门数量增加,这就在组织管理上出现了阻隔。例如:总公司下设五个分公司,综合娱乐中心,下有餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目;房屋开发公司;装修公司;汽车维修;物业公司;各部门都自成体系。公司管理层级过多,总公司有三级,各分公司又各有三级以上管理层,最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层竟多达七级。且专业管理部门存在着重复设置。总公司有人力资源开发部,而下属公司也相应设置人力资源开发部,职能重叠,管理混乱。管理效率和人员效率低下,这从根本上导致了管理成本的加大,组织效率下降,这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论角度看,一个企业发展到1000人左右,就应以管理制度代替人治,企业由自然生成转向制度生成,我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。过去创业的几个人、十几个人,到上百个人,靠的是个人的号召力;但发展到今天,更为重要的是要依靠健全的组织结构和科学的制度。因此,未来公司发展的关键在于进行组织变革。我认为今天东原公司的管理已具有复杂性和业务多角化的特点,现在的直线职能制组织形式已不适应我公司的发展了,应该考虑建立一种新的组织形式。”

坐在徐总右边的陈副经理考虑良久,非常有把握地说道:“公司之所以有今天,靠的就是最早创业的几个人,不怕苦,不怕丢了饭碗,有的是一股闯劲、拼劲。一句话,公司的这种敬业、拼搏的精神是公司的立足之本。目前我们公司的发展出现了一点问题,遇到了一些困难,这应该说是正常的,也是难免的。如何走出困境,关键是要强化内部管理,特别是财务管理。现在公司的资金已经比较紧张,如果各个分部独立核算后,都有自己的账户,总公司可控制的资金会越来越少。由于资金分散管理,容易出问题,真若出了大问题恐怕谁也负不了责。现在我们上新项目,或维持正常经营的经费都很紧张,如若想再进一步发展,首先应做到的就是要在财务管理上集权,该收的权力总公司一定要收上来,这样才有利于公司通盘考虑,共图发展。”

高层会议的消息在公司管理人员中间亦引起了震荡，有些人甚至在考虑自己的去留问题。

问题:

1. 你认为什么组织形式适合于东原公司?请为东原公司绘制一份新组织结构图。

2. 如果公司决定实行组织变革,在公司内部会有来自哪些方面的阻力和障碍?应怎样去克服它们？

3. 东原公司选择目前的时机进行组织变革是否成熟？

——资料来源：龚荒主编：《企业战略管理——理论、方法与案例》

人民邮电出版社2016年版

【案例9-2】如何以弱胜强

1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取领导性竞争地位。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60%的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用有人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更不利的是，从时效性上看其开发的Quciken的Windows版也不如微软参与竞争的产品。但在这一的强弱对抗中，小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯。

Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。

微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助它们开支票、结算支票簿和支付单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软知道1989年才开始意识到自己的失误。

问题：

1. Intuit采用什么战略得以在与微软的对抗中取得成功？

2. 微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？

3. 你认为Intuit下一步应该如何操作，才能保持这一成功？

【案例9-3】联想的战略制定

联想之所以能有今天的成功，是有深层次原因的。在别人生病的时候，联想没事儿，这与联想一直十分注重完善的管理体制的建设是密不可分的。提到联想的管理，柳传志曾不无自豪地说：“尽管我和集团其他创始人是中关村研究人员出身，但在1984年下海以后，我们把最大的力量投入到了企业管理及其规律的研究上，经过不懈的努力，实践证明我们的管理十分成功。”联想从创业至今实践确立了联想管理的核心理念就是联想管理的三要素：搭班子、定战略、带队伍。

　　1、搭班子

　　所谓“搭班子”是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧和德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体的力量；能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以搭班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。

　　搭班子的主要内容包括：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办?班子的成员如何进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”

　　搭班子事实上就是要建立一套集团领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志明白“自己再怎么能干，也比不上加李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的。”柳传志把班子看成“一种制约”，“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的。重要的事情，要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事都不对别人说，这很容易造成相互的猜忌与不团结。”

　　为了避免这种情况，联想规定：第一，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之前说的话完全不算数；第三，坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联想实行高层干部互相调换，避免拥兵自重、不知道老板是谁、不知道公司大的目标、只知道小部门的利益等情况的出现。另外，一旦发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉，联想认为及早处理的只是一小块，若不忍痛切除，大了以后损失会更大，联想是要办成一个长久发展的企业，而不是企业家自己的企业。

　　对于联想班子的特点，柳传志认为联想这个中国企业的班子成员与美国的职业经理人是不同的。美国的职业经理人做到了高层，就有这样的认知：“我能够从一个公司跳到另一个公司，到哪里都是这样的身价。”联想要求员工有“三心”：基层的普通员工要有责任心；中层员工要有上进心，去追求良好的工资待遇，广阔的个人发展空间；到了公司的高层领导，就应该具有事业心。柳传志说，杨元庆、郭为、朱立南这些人就等于卖给了联想，他们的认识是：“联想的事业就是我的事业，联想的成功才是我的成功”，只有有了这样的感情，他们才能抵御得住其他公司来挖人。这是中国一种特殊的情况，也是与其他企业，甚至是国外大企业的不同之处。

　　联想认为，在管理三要素中，排在首位的是搭班子。不论在什么情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。而宗派是形成团结班子的一个障碍。为杜绝一切可能产生宗派的因素，联想确定第一把手是一个有战斗力的班子的核心，对一把手应该具备的条件、自身修养、如何选择班子的其他人员、对其他成员不符合标准的处理办法、班子成员如何发挥作用、班子成员的考核标准等问题举办过高级干部研讨班进行过培训。有了一个意志统一、有战斗力的班子，才能谈定战略、带队伍。

　　2、定战略

　　所谓“定战略”是指公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远考虑，形成发展目标以后要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。联想在学习西方企业的过程中，通过自己具体的实践，总结出了一套制定战略的方法，而且进一步把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。

　　联想将定战略分为以下五个步骤：

　　第一步是确定公司远景。联想早期确定的公司远景就是：作大规模的、长久的、高科技的联想，将联想做成一个百年老店。新的时代和环境下，新联想少帅杨元庆描绘未来的联想应该是：高科技的联想，服务化的联想，国际化的联想。

　　第二步是确定中远期发展战略目标。公司目标的长短各有不同，计算机领域的一些核心技术还掌握在别人手里，联想需要根据形势的发展不断调整自己的战略目标。2001年新联想成立时宣布：确定在2010年进军世界500强，希望联想能够率先为中国人圆这个梦。

　　第三步是制定发展战略的总体路线。这是制定战略比较重要的部分，有很多具体步骤：一是制定前的调查和分析。首先是外部的调查分析-世界和地区的政治，经济方面的调查分析，本行业的状况和前景的分析。二是内部资源能力的审视，包括形成价值链各个环节的分析;核心业务流程的分析；核心竞争力的分析等。三是竞争对手的分析和比较。分析竞争对手的战略，实际情况等等。调查分析之后就是制定路线。

　　第四步是确定当年的战略目标（总部和各子公司的），并分解成具体战略步骤操作实施。

　　第五步是检查调整，达到目标。

　　联想把制定战略分为五步，明确了要达到中长期的目标到底走什么路，进一步怎么在中长期目标的指导下确定当前做什么或者不做什么。制定企业的这种战略路线很重要，柳传志带着中科院的10个技术人员和20万元资金创办联想时，像一只没头的苍蝇到处乱碰，经历了沉痛的教训和痛苦的思索后，意识到在一没有资金，二不懂市场不懂管理的条件下，企业要生存只有走“贸工技”的发展战略。外国企业好比是兔子，中国企业好比是乌龟。乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，那么乌龟要做两件事，一件是如何向兔子学习，培养兔子基因；第二如何利用赛跑的环境，比如在沼泽地赛跑。于是联想开始给IBM、AST做PC机的代理，给HP做激光打印机的代理，给TOSHIBA做笔记本电脑的代理等等，通过做代理联想学会了解市场，学会企业管理，通过做代理积累了资金。基本上学会做代理以后，联想才开发出自己的品牌，联想品牌的产品有自己的设计和生产，这就是“工”和“技”。

问题：

1. 运用战略人力资源管理的相关理论并结合案例实际，分析联想搭班子的管理核心理念。

2. 联想的“贸工技”发展战略给企业带来什么启示？当企业身处乌龟的位置，你是选择向兔子学习还是选择在沼泽地赛跑？

——资料来源：杨增雄主编：《企业战略管理——理论与方法》辅助习题集