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【案例5-1】雅戈尔集团的多元化战略

宁波雅戈尔集团股份有限公司(以下简称雅戈尔)是一个业务多元化程度与地域多元化程度都非常高的上市公司。本案例截取雅戈尔1979—2004年共25年的发展历史片断。25年时间,雅戈尔从以2万元起家,发展到总资产过百亿、年销售收入40多亿元的规模,涉足服装、纺织、房地产、金融等多产业领域,堪称我国企业快速成长的一个典范。

一、案例背景

(一)雅戈尔的草创时期

1979年,一群知青凭着2万元的知青安置费购置了几台家用缝纫机,自带尺子、剪刀在宁波市鄞州区石喫镇的一间地下室里办起了宁波青春服装厂,其实只是一个蜗居于戏台地下室的原始小作坊，主要是为别的厂加工背心、短裤、袖套之类的小玩意。

1980年年初,从上海下放到鄞县务农15年的李如成,被安置到青春服装厂,先是拉板车运运砖头当小工,后被任命为裁剪组长。在服装厂面临倒闭的困难时期,一个偶然的机会下李如成了解到当时东北辽源经编厂积压了12吨面料。得知这个消息后,李如成远赴东北,希望将这个小厂作为加工厂,把他们的面料加工成成衣。恰恰又在此时,李如成得知上海“开开”衬衫公司要在宁波寻找加工点的信息,李如成又连夜赶往上海。经过一番艰辛努力后,双方达成协议:由“开开”有偿提供商标和相关技术,青春服装厂作为分厂自行生产和销售。青春服装厂由此起死回生,从那以后,李如成逐渐显露出经营才能,最终被工人推向厂长的位置。1984年,青春服装厂的利润从40万元迅速增加到100余万元;第三年销售额达1000万元,利润也翻了一番。

1990年8月,青春服装厂与澳门南光公司组建合资厂雅戈尔制衣公司,“雅戈尔”注册商标诞生。合资公司一次投入数百万美元,从日、德、美等国引进300多套最新的一流衬衫生产设备,使企业的装备一下达到20世纪80年代后期的国际先进水平。凭借设备、合资企业机制等优势,加之通过外贸加工培养的高素质技术队伍,“雅戈尔”衬衫正式面市。雅戈尔( Younger)既是“青春”的英文谐音,又巧妙地嵌入了李如成当过15年农民的雅渡村村名。

(二)快速发展时期

合资企业成立以后,雅戈尔公司获得了更为迅速的发展:1993年,青春服装厂与石矸镇工业总公司、盛达发展公司以定向募集方式设立雅戈尔集团股份有限公司。股份制改造的完成,极大地调动了生产者、经营者和投资者的积极性。1993-1997年,雅戈尔销售额以每年88%的速度增长,利润以每年95%的速度增长,企业的净资产增长了10倍多。1993年,雅戈尔开始大规模引进先进的西服生产设备,开始涉足西服制造领域;1994年,雅戈尔集团跻身我国服装工业八强;1997年,雅戈尔集团引入到全国1000家大中型工业企业序列,中国服装协会公布1997年全国服装行业利税总额雅戈尔名列笫二位。“雅戈尔”商标被中国工商行政管理局评定为“中国驰名商标;1998年10月12日雅戈尔在上海A股市场上市。

到2004年,雅戈尔逐步发展成为我国服装行业的龙头企业和世界最大、最先进的衬衫和西服生产基地。

二、雅戈尔集团的业务多元化扩展过程

雅戈尔具有一个非常完整的产业链,上游纺织城,中游服装城,下游旗舰店。上游、中游、下游,构建起完整的服装产业链。有意思的是,这个产业链每个环节创建之初,都曾遭到质疑,即使今天,仍有不少人持有异议。但是,即使反对者也不得不承认,雅戈尔决策中的逆水行舟式思维,已成为企业的活力之源。

(一)横向一体化,兴建服装城

1994年,雅戈尔开始涉足新领域,收购一家小厂生产西服。当时,与雅戈尔近在咫尺的杉杉西服已是国内第一品牌,许多人都劝李如成不要鸡蛋碰石头。李如成说“我看得很清楚,这个市场大得很!”迅速护张的市场果然给了雅戈尔高回报,雅戈尔西服很快成为中国第一。

1999年10月,雅戈尔国际服装城首期工程竣工并投入使用,2001年,包括总部、设计中心、宾馆及展览中心等在内的二期工程完工。雅戈尔国际服装城总投资1亿美元,占地近500亩,拥有年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服和西裤2000万件的生产能力,成为迄今为止世界上规模最大、设备最优、功能最齐全的综合性服装生产基地。雅戈尔规模巨大的服装城,不但在国内竞争者面前树立了高高的产业门槛,同时也吸引来了大批来自世界各地的合作伙伴,许多外国企业纷纷找上门来要与雅戈尔合作,雅戈尔一流的生产能力保证了其OEM外销业务的高速增长。

雅戈尔服装稳定的现金流为公司后续发展纺织业、房地产业提供了充足稳定的资金支持。

(二)后向一体化,建设纺织工业城

20世纪90年代,我国纺织业陷入低谷,1993-1998年,国有纺织企业连年亏损,最为严重的是1996年亏损额高达106亿元,成为国有工业中难度最大、亏损最严重的行业。1997年,中央提出“压锭、减员、扭亏”三大任务,要求三年压缩1000万锭落后棉纺锭。但是就在一片“压锭改造”声中，雅戈尔却决定投巨资建纺织城。面对行家的质疑,李如成回答:“纺织企业的老化只是本身机制的老化,并不代表纺织产业老化。”

雅戈尔进入面料制造企业,更多还是出于自身服装业务发展的考虑。雅戈尔服装面料采购金额为5亿~6亿元,其中还有10%的面料需要进口。后向一体化进入面料制造领域,可以降低服装的生产成本。更为主要的是,面料质量直接关乎高档服装的质量。自己生产面料,可以快速适应消费者的需求变化,从面料环节强化服装产品的市场竞争能力,形成产业链上多个环节的竞争优势。

2003年,占地500亩、投资10亿元的雅戈尔纺织城首期工程顺利建成并投产。纺织城主要致力于高档色织布、印染布、针织品以及毛纺织品等多种面料的研发与生产。纺织城充分利用国际资本与之合作的是日本伊藤忠株式会社和日清纺等几家综合商社。合资使雅戈尔的纺织城的研发和管理水平迅速与国际接轨,成为目前国内最先进的纺织基地之一。

2005年三期工程完成之后,色织布产能扩张到5000万米/年。公司产品供不应求,80%出口、20%用于满足“雅戈尔”衬衫的生产需要。

雅戈尔一直信奉“专业的人做专业的事”。进入纺织业,对于公司创始人而言,是个相对陌生的行业,因此,雅戈尔从外面寻找专业的人来做专业的事。目前负责雅戈尔纺织业务的徐磊曾经担任过广东溢达公司(国内产能第二的色织布生产企业)总经理。日中纺织的许多高管也都来自广东溢达。雅戈尔重金聘请徐磊担任公司董事、雅戈尔日中纺织印染有限公司执行董事长,让其专门负责公司的纺织业务。短短两年时间,雅戈尔的色织布业务已经在业内享有“北鲁泰、中雅戈尔、南溢达”的美誉。

(三)前向一体化:全国布局旗舰店

国际知名服装公司视营销网络为竟争中最重要的资源,服装业未来发展趋势是:生产商品牌向零售商品牌过渡,营销网络决定生产企业的增长空间。过去,雅戈尔产品的销售渠道基本上是国有和集体商业企业。由于这些企业经营机制的滞后,销售方式和服务越来越不适应市场需求,也无法满足雅戈尔的发展需求。1995年,雅戈尔组建了专门负责品脾和市场的现代化营销中心——雅戈尔服饰有限于营销网络体系的建设。

雅戈尔营销体系呈现如下轮廓:在中心城市自建1~2家大型中心旗舰店,再向周边的销售终端提供服务。在这一体系中,旗舰店处于物流配送、信息采集整理的中心位置,同时也担负了产品销售的主体和店面示范作用。雅戈尔自营旗舰店作为营销网络的龙头,成为品牌形象中心、顾客凝聚中心、销售中心和信息中心。

李如成认为“掌控终端意味掌握品牌的话语权,这对雅戈尔十分重要”。从公司自身角度来看营销网络的大规模投入,一是有利于公司市场形象的塑造,提高对终端的掌控能力,正因为控制销售,在行业平均毛利率下降的背景下,雅戈尔仍能保持40%以上的毛利率;而是自营店的房产本身具有相当的升值潜力。雅戈尔目前有109家自营专卖店是在大中城市中心地段购买房地产建立的。随着当地房地产的升值,这部分资产已经由当初的15个亿升值为25个亿。2003年公司出售杭州一家专卖店,就获得投资收益1000多万元。

同时,400多家专卖店网络资源也就是吸引外资服装品牌的谈判亮点。用李如成自己的话来讲,就是“不仅阻碍国内竞争对手的侵略,也迫使国际服装企业看到你,有了渠道才能掌握与它们交换渠道的砝码,雅戈尔人到美国建立起自己的渠道,我认为是不可能的,就像美国人也不可能在中国建立起自己的渠道一样。”

(四)无关多元化,进入房地产行业

李如成早在1992年就已经进入房地产开发领域。1992年,与澳门南光公司合资创办房地产公司“雅戈尔置业有限公司”。2002年4月,雅戈尔股份公司出资779823万元,收购雅戈尔置业92.78%的股权,雅戈尔进出口有限公司收购其余7.22%的股权,雅戈尔置业正式加入上市公司行列。

1992-1995年,雅戈尔置业陆续开发了几个楼盘,总面积达70万平方米左右。由于当时整个宁波房地产业尚未启动,所以影响不是很大。1994年,宏观调控开始,1995-1999年雅戈尔房地产开就基本停顿了,但是土地储备还在。

1999年,雅戈尔重新启动房地产业务,先后开发了莱茵堡别墅区、海怡花园、东海花园、东湖花园等楼盘,无一不是宁波的明星楼盘。据雅戈尔股份有限公司副董事长、总经理蒋群所说,“当时,雅戈尔置业的开发规模、竣工面积、销售面积、盈利水平、土地储备,这五项指标,在宁波房地产业,都是第一”。负责公司房地产业务的蒋群,也是公司从外面引进的专业人才。在进入雅戈尔之前,蒋群一直待在房地产行业,并取得不错的成绩。即使后来已经担任公司总经理,但他仍然只负责房地产业务。

2004年由于房地产行业景气度高,房地产的业务收入占集团总收入三分之一,利润贡献达到一半以上。雅戈尔具有国内中上规模地产公司的资质,其地产业务主要集中在宁波,并向周边地区适度发展(苏州、台州等),具有区域性特点。据调研了解,雅戈尔之所以投资地产,是因为看好我国经济发展,在缺乏更好的投资渠道的情况下,财富必将向房地产转移房地产业务尽管发展得好,但雅戈尔集团2004年经济工作会议上仍强调将立足服装主业,同时承认房地产业是新亮点。

(五)涉足金融行业

1.进入证券投资领域

按照李如成的解释“参股券商是雅戈尔向资本市场的一种预习”。1999年9月中信证券增资改制中,雅戈尔授资3.2亿元,认购2亿股,成为并列第二大股东。2002年12月中信证券在上海证券交易所发行4亿股A股普通股,雅戈尔所占股份比例由9.61%稀释为8.06%。

盘点这几年的投资回报,雅戈尔每年收到的现金分红情况如下:199年1800多万元,2000年7600万元,2001年5000多万元,202年80万元,2003年2200万元,2004年1000万元,累计分红近1.8亿元,可以说是一笔非常成功的投资。

此外,公司还于2001年通过增资扩股方式投资15亿元参股天一证券,股权比例14.97%。与中信证券相比,雅戈尔投资夭一证券远不能算是成功,在证券市场持续低迷的2002年,雅戈尔出让所持有的天一证券有限公司全部1497%的股权,转让价款1.551亿元。

之所以进入证券投资领域,是由于李如成对该行业未来的发展充满信心。他认为“每个行业都有波动，证券业更具有周期性波动的特点。现在国际上都看好我国经济的发展前景,国民经济的持续发展、改革开放、结构调整、产业升级,都产生了极大的证券业务需求。因此,我国证券业具有广阔的发展空间。在这种背景下,经营规范、管理有效、抢占先机的证券公司则能实现长足的发展”。

但是,与房地产业务相比,雅戈尔投资证券公司,均未取得控股地位,而且也不是第一大股东。尽管看好证券行业未来前景,但由于缺乏相应的行业经营经验和管理人才,缺乏对整个行业的把握能力,雅戈尔并未将金融产业投资定位为公司的战略投资方向,未到合适的时候,公司会考虑转让中信证券的股权,公司目前并没有计划借助中信进入金融产业。

2.参股宁波市商业银行

宁波市商业银行成立于1997年4月,是一家具有独立法人资格的地方性股份制商业银行,是一家比较优秀的城市商业银行。2004年10月,雅戈尔出资1.64亿元与宁波市商业银行的增资扩股,持有宁波市商业银行9.5%的股份,列为第二大股东。增资之后,宁波市商业银行的股权结构如下:18亿股本中,包括杉杉、雅戈尔、富邦、华茂、韵升等著名企业在内的民企资本占55%,该行的经营者和员工持股20%,宁波市政府占有15%的股份,为第一大股东。

雅戈尔参股宁波市商业银行的目的除了获取稳健回报之外,更重要的是获取作为股东在融资上的潜在优势。民营资本在向银行贷款时与国有企业相比总是处于先天的弱势地位,雅戈尔虽然在2003年发行了11.9亿元可转债,成功地进行了资本市场的再融资,但再融资资金将全部用于服装主业的发展，无法同时满足房地产业急速扩张的资金需求。在此背景下,雅戈尔参股宁波市商业银行,将在融资渠道方面对公司主营业务的发展起到一定程度的支持作用。

(六)其他多元化活动

除上述提到的房地产、金融证券行业外,雅戈尔还先后涉足其他无关多元化业务,这其中有些投资已经转让出去

1.涉足传媒产业

2004年5月28日,宁波日报报业集团与雅戈尔集团股份有限公司共同出资,成立东南商报经营有限公司。在新成立的公司中,雅戈尔出资4500万元,占45%股份,参与投资东南商报的经营业务,雅戈尔董事长李如成担任东南商报经营有限公司副董事长。这是自中夹做出深化文化体制改革决策以来,全国率先引入社会资本参股的媒体试点之一。

雅戈尔涉足传媒产业,一方面是看好传媒的产业前景。李如成认为“随着我国市场经济的发展和文化体制改革的深入,报纸作为文化产品的市场价值日益被人们所认识。同时,作为一个生产精神产品和文化信息产品的行业,报纸具有的文化属性,对企业树立良好的品牌形象,提升企业的文化品味,扩大社会影响都有着独特的优势。”

2.杭州湾大桥

2003年6月8日,宁波杭州湾大桥在杭州湾南岸的慈溪市打下了第一根桩,拉开了大桥建设的序幕。当时,这条总长36千米、总投资达107亿元(2003年追加到118亿元)、酝酿达10年之久的世界最长跨海大桥引起了轰动,因为它同时开创了我国民间资本进入国家特大型基建项目的先例。

早在1999年,雅戈尔便介入了大桥项目的筹备。2001年大桥公司组建之时,拥有45%股权的雅戈尔成为与宁波交投平起平坐的第一大股东,知名民企浙江海通集团所控股的慈溪建桥授资公司拥有另外10%的股权。2003年5月13日,雅戈尔把所持大桥项目40.5%的股权进行转让。雅戈尔本身所持股份则降至45%,转让价款为1.1986亿元,溢价幅度约为10%

3.雅戈尔动物园

位于东钱湖畔的宁波雅戈尔动物园是由原来的宁波动物园搬迁、重新扩建的一个占地1900亩的动物园,将城市动物园移交民营企业经营管理在国内尚属首次。雅戈尔2003年一期投资达到2.5亿元。雅戈尔投资动物园,并非看重动物园本身的盈利,而是在于低价获得土地资源。

4.富宫大酒店

雅戈尔在苏州的富宫大酒店是当地价格最高开房率最高的四星级酒店,2004年开房率为90.5%,单房每天净收入为580元。2004年实现2000多万的净利。此外,借助富宫大酒店,雅戈尔与苏州当地的政府、税收、银行建立了良好的关系,为之后的房地产开发业务拓展奠定基础。

三、雅戈尔集团的地域多元化扩展过程

(一)纺织服装业的地域多元化

1.走出宁波,布点全国

自1995年起,雅戈尔开始大刀阔斧地建设营销网络,从宁波、浙江到华东,乃至全国。1995年,雅戈尔集团公司抽调300多名能力出众的员工,组建雅戈尔服饰有限公司，构建自己的销售网络体系,当年就在一些经济发达的大中城市设立了30多家市场部,并以中心城市为依拖，向地区、县(市)乃至乡镇辐射。到2004年,雅戈尔累计投资15亿元,建立起包括763家商场专柜专厅、783家特许加盟店和345家自营专卖店的覆盖全国的营销网络。

2.渠道互借,进入日本、美国市场

为了能更快地融入国际市场体系中去，雅戈尔实行以市场换市场的战略。目前实施换市场的主要路径是“渠道互借”。早在1997年，当雅戈尔衬衫、西服在国内市场供不应求时，雅戈尔公司就果断决定扩大外销。拓展国际商路,他们在日本和中国香港地区与商界建立紧密联系,聘请当地精干人员负责商路的开拓和经营。1997年雅戈尔收购了一家日本企业,成立了雅戈尔日本分公司,从而迈出了跨国经营的第一步。

2004年2月,雅戈尔与美国服装销售巨头 Kellwood旗下的 kell-wood Asia LTD合资成立雅新衬衫有限公司,主要从事衬衫的生产并全部出口海外市场,以进一步巩固雅戈尔的外贸出口市场,为雅戈尔品牌的外销奠定了良好的基础。2004年10月,雅戈尔在美国设立分公司,聘请美国人做销售总监,建立自己的海外营销渠道。

(二)房地产业务的地域多元化

2004年4月,中央政府开始宏观调控,同时,雅戈尔置业踏出宁波,进入苏州。在苏州2004年4月21日的拍卖会上,雅戈尔以14.5亿元一次获得三幅地块,总面积400多亩。据调研了解,若非受限于规定,此次拍卖雅戈尔可能会拿下更多的土地。

走出宁波进入房地产业务的扩地域发展,是雅戈尔的必然选择。蒋群说:“雅戈尔这几年的快速成长,发展也到了一个极限,整个浙江土地紧缺,宁波土地也是紧缺,拿大面积土地也更难。在宁波市场占有率25%,也到了一个高峰,再突破也困难。所以,必须走出宁波。”

雅戈尔看好苏州,看好苏州的房地产业发展前景,把苏州作为雅戈尔走出宁波,进军全国的第一站也就顺理成章了。对于进入其他城市的计划,蒋群说:“我们没有专门的计划,这主要看机会,公司也派人去重庆考察过,上海也来看过不少项目。”

雅戈尔置业给自己未来企业的发展定下了目标:第一步做宁波最大最好的房地产企业,这点已基本实现。第二步,希望能像衬衫西服产品那样,成为全国房地产业著名品牌。

问题:

1. 以服装业起家的雅戈尔集团为何要进入纺织业与房地产业?

2. 雅戈尔为何要进入金融、传媒、动物园等业务领域?

3. 促使雅戈尔快速成长的主要环境因素是什么?

4. 雅戈尔多元化战略成功是偶然的还是必然的?其原因在于哪些方面?

——资料来源：龚荒主编：《企业战略管理——理论、方法与案例》

人民邮电出版社2016年版

【案例5-2】TCL公司战略

美国最大的有线电视供应商通信公司TCI。公司曾提出了以下的战略展望：在其有线特许经营权领域内，为所有的客户提供有线电视、电话、互联网以及各种未来派的数据和信息服务。

公司的首席执行官约翰·马龙是一位被人们认为是关于新的信息技术将如何改变媒体和通信最敏锐最有影响力的权威，他认为：我们同时追猎的兔子太多了。对自己能够同时完成的事情，我们过于雄心勃勃。如果您读过我们去年的年度报告，你可能会认为我们的业务1/3是数据服务，1/3是电话服务，1/3是电视娱乐，而不会认为电视娱乐占100%，其他两项只是实验。现在，我们的居民电话服务为零，高速互联网服务的收入在下降，而电视娱乐业的收入则为60亿美元。我的工作是破灭气泡。

多年来，马龙和通信公司一起在致力于推崇这样一个观点：在同电话公司所进行的激烈竞争中，将最新发现的通信技术应用于公司现有的有线网络之上，提供各种各样的信息和通信产品服务，将有很大的潜力。第一代扩张的服务将于1996年和1997年推出，这项服务是：将一个数据电缆盒安装在居民的电视机上，然后就可以接收到500个频道，并且有屏幕浏览指导，声音和图像的质量也要好。然而，这种数据电缆盒的生产商遇到了一些问题，只能提供少量的供货，同时由于公司对提供这种扩展服务的基础设施进行了积极的投资，公司的现金流很紧张，从而使得一些证券及信用评价机构将其列入了观察行列，并且可能将其信用等级下调。在强劲的股票市场上通信公司的股票价格无处可逃。而且1996制定的《通信法案》使得当地电话公司和长话公司纷纷采取了一系列战略行动，进入全国范围内的电话业务和信息高速业务领域，这意味着有线电视公司面前突然出现了一群大型资源丰富的竞争对手。

通信公司新制定的更窄的战略展望其用意是要把资源更加集中于有线电视业务（这项业务正在受到两个方面的攻击：利用卫星技术的替代厂商，安装了光缆的电话公司），把信息高速公路和多媒体方面的规划放到次要地位，在未来做这两项业务的条件是：技术前景更加明确，改造现有系统提供更广泛的产品和服务能够获得足够的利润。公司的收缩战略包括：暂缓推出数据电缆盒，继续测试电话服务市场，减少双向通信能力的投资——直到公司的负债降低，现金流能力增强后，直到这项新技术具有明显的成本有效和竞争性后，才考虑这项投资。通信公司还决定剥离他的一些业务。

问题：

请根据该案例分析该公司选择该种战略的依据。

【案例5-3】福特公司的战略选择

福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。

（一）集中生产单一产品的早期发展战略 

   在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车。该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。

   福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。

（二）纵向一体化战略 

     福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。

1. 塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

2. 福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。

3. 电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。

（三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 

在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。 福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。

福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

（四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。

不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司。后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。

（五）其他行业的复合多样化战略 

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。

（六）调整战略 

在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制这使公司迅速恢复了元气。

  也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由 1978年均的420亿美元下降到 1981年的 380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。

   亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样，在部门之间（如设计与工程）很少沟通：管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上部门传达情况。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。

  不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philio·Caldwell和总裁Donald·Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。

（七）放弃战略 

   多年来，福特公司不得不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想担负实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年实现现代化的费用为三亿美元。福特公司做出的其他放弃决策包括在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

（八）收购和合资经营战略   

    1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。

   福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自送达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型汽车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该汽车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Partrol的一种车款。它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。

问题：

1． 福特汽车公司做出的各种战略选择分别处于何种经济环境下？

2． 为什么在不同时期福特汽车公司要进行战略调整？

3.  你认为福特汽车公司的战略选择是否是最优的？如果不是，你认为何种战略更为合适？

【案例5-4】太阳能光热巨头日出东方进军空气能市场

 日出东方· 四季沐歌空气能工业园投产暨首批产品下线仪式日前在广东顺德五沙工业园举行。日出东方副总经理、四季沐歌执行总裁李骏正式公布其“太·空计划”——作为太阳能光热巨头，四季沐歌开始进军空气能市场。

　　李骏介绍说，“太·空计划”是太阳能与空气能在清洁能源领域的“双剑合璧”，多能互补是大势所趋。

　　数据显示，作为继太阳能热水器之后的新一代产品，近年来空气能热水器市场空间不断增长。截至2011年底，我国空气能热水器年产值突破50亿元，已在热水器市场占据10%的份额。

　　作为太阳能热利用领域的行业翘楚，四季沐歌已连续三个财年营业收入超过30亿元。在看到空气能市场的广阔前景后，这家太阳能光热巨大开始快速布局顺德空气能工业园。该项目从今年3月份选址到正式投产仅用了短短5个月时间，一期工程占地20000平方米，全部投产后，预计年产能30万台，可实现年产值12亿元。

据了解，目前我国空气能产业虽已聚集了包括传统家电巨头、传统热水器企业以及由

OEM、设备供应商成功转型的空气能热水器企业400多家。但在市场运作中，一些传统家电巨头由于在渠道管理等方面存在误区，而由OEM、设备供应商转型而来的空气能企业则面临品牌积淀、销售渠道、生产能力的掣肘。

　　“这种市场格局为四季沐歌进军空气能市场提供了机遇。”李骏分析说“未来家庭能源利用方式会向多能源趋势发展，空气能热水器的本质还是热水器而非制冷空调，四季沐歌专注热水器10余年，多元化经营的关键是能否遇到和超越专业竞争对手，四季沐歌一直领跑光热行业，要做的是不断超越自我。”

　　据介绍，为保证空气能产业在技术上的优势，四季沐歌坚持走“学术派”路线，实行“无边界创新整合”，并与清华、北大、东南大学等各大高校加强合作。再加上四季沐歌在热水器专业研发、生产能力、产业布局、销售渠道等方面具备综合竞争实力，这将显示出其“太·空计划”在空气能市场的强大竞争力。

　　在谈及空气能热水器的市场形势时，李骏认为，相对于电、燃气和太阳能热水器市场，目前空气能热水器主打城市高端消费市场。四季沐歌空气能一期项目也主要是为满足城市多元需求；二期项目将面向商业应用领域推出超低温热泵热水机组、超高温热泵热水机组、泳池专用热泵热水机组和集热水、制冷、采暖于一体的多功能热泵热水机组。

问题：

1. 日出东方进军空气能市场具备怎样的条件？优势是什么？

2. 结合案例分析，一个企业要开展相关多元化战略，如何利用价值链中的战略匹配性来构建自己的战略竞争优势？

——资料来源：杨增雄主编：《企业战略管理——理论与方法》辅助习题集