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【案例8-1】东亚(中国)有限公司的战略决策

金秋10月的一天，Catherine Tang坐在位于东湖别墅写字楼顶层办公室那张宽大的办公桌前陷入沉思。 Catherine Tang是刚刚上任的东亚(中国)有限公司的总经理,地有多年的消品行业的管理经验。东亚公司在中国实施高层管理人员本地化政策之后,她是进入高级管理层,并出任总经理的第一个中国人。上任一个多月,在了解了公司目前的经营状后,她发现公司内部存在的问题还是很多。

一、公司现状

东亚(中国)有限公司是丹麦东亚跨国公司设在中国的独资子公司。东亚跨国公司在全球二十多个国家拥有独资子公司和合资公司。业务涉及贸易、运输、制造、房地产、通信媒体等多个领域。

东亚(中国)有限公司在中国以贸易起家,目前在中国己具有两家独资工厂，分别生产Luxes牌婴儿奶粉、 Flower牌香口胶和 Toogood牌浓缩果汁。同时,东亚(中国)有限公司在中国还设有一个行销公司。它不但行销东亚(中国)三个生产厂的产品,还代理了其他公司的一些相似相容的产品,如A牌儿童营养国体饮料、B牌软包装消毒牛奶、C牌薯片、D牌啤酒、E牌膨化食品、F牌曲奇、G牌方便面、H牌鲜罘汁等十几种食品、饮料。此外,东亚(中国)还拥有一个后勤股务公司,在全国建立了六个大型的分销中心,以满足全国市场的分销、仓储、运输的要求。后勤服务公司独立核算,除负责东亚公司生产和代理的品牌的后勤服务外,还承揽了其他一些公司的产品的后勤管理业务(见附图1)。

东亚(中国)行销公司

东亚(中国)行销公司(以下简称行销公司)在中国的发展起源于在华独家经销美国著名的巧克力厂商 Stars的产品。随着市场的拓展和行销量的上升,行销公司和 Stars在中国获得了巨大的收益和发展。行销公司在全国三十多个城市设立了办事处,建立了一个覆盖面很广的分销体系,并成为中国最大的消费品经销商。Sars的产品也在中国的市场上站稳了脚跟,市场占有率不断提高，销量进入稳定增长阶段。但是,行销公司与 Stars厂商的经销合同已经到期,由于 Stars不再需要行销公司开拓市场,合同不再续签。而目前 Stars产品的销售额占行销公司销售收入总额的45%,行销公司面临收入减半的困境。同时,与行销 Stars产品相配套的庞大的分销体系也从优势转为劣势,众多的员工和办公室开支已成为负担。剩余的行销品牌不可能在短期内迅速提高销量来弥补因失去 Stars产品而造成的收入损失。在剩余的品牌中,东亚(中国)自有的 Luxes牌婴儿奶粉为第二大品牌。各品牌收入占总收入的百分比见附表1。从目前的情况来看,这些剩余品牌的行销收入并不足以覆盖行销公司的开销,近期内的亏损已是不可避免的。

东亚(中国)后勤服务公司

对于东亚(中国)后勤服务公司(以下简称后勤公司)来说,情况比较乐观。由于仓储管理系统和10个分销中心已正常运转,且其承揽的其他公司产品的后勤服务业务利润颇丰。总体上看,独立核算的后勤公司是盈利的,业务发展呈上升趋势。后勤公司负责行销公司行销品牌的后勤服务,但是由于行销公司经营的品牌多,数量相对少,利润也低,后勤公司已把对行销公司服务的优先级降低,对其服务水平也不如外来客户,漏发、错发货品的事件时有发生。如车辆安排不开时,行销公司的货品往往被放在最后安排。这已在一定程度上影响了行销公司的产品分销。而行销公司既不能选择其他的后勤服务公司,又不能像要求其他公司那样约束东亚自有的后勤公司,于是怨声不断,两公司间的摩擦不断加大。

生产厂

两家独资厂和一家合资厂由于建厂多年,基本上都已进入正常运转轨道，从生产管理角度看,已可以有所盈余。但是由于行销公司负责三个生产厂产品的行销,所以行销司发展战略的变化将直接影响各生产厂的发展战略。

二、总经理的调查

10月下旬,作为东亚(中国)有限公司的总经理, Catherine Tang在决定下一年公司发展战略时,要综合考虑各公司及生产厂的运营情况,使东亚(中国)整体盈利并持续稳定地发展。她曾分别与下属各公司的管理者做了非正式的讨论,并请他们对现有市场和公司发展方向提出了他们的看法。

1.行销公司

行销公司认为,虽然行销公司面临巨大的变化,暂时会出现亏损,但行销公司现有的覆盖全国的分销体系,具有丰富业务经验的行销队伍,以及行销公司位居全国第一消费品行销公司的地位,都是巨大的无形资产。只要后勤公司能通力合作,使行销、后勤紧密配合,行销公司现有品牌的销量就会提高。行销公司还会接到新的好品牌,恢复行销收入,扭亏为盈。同时,如果行销公司因亏损被从总公司剥离出去,也会影响东亚(中国)自有品牌的行销。

2.后勤公司

后勤公司认为,后勤公司虽然是为了给行销公司提供后勤服务而建立的,但后勤公司日前的业务结构已发生了根本性的变化。即使 Stars不再依靠行销公司提供的行销服务,但它还在利用后勤公司的服务。实际情况表明,后勤服务的利润要高于行销公司。后勤公司不用依靠行销公司,只需把它看成与其他公司一样的普通客户。行销公司剥离出去不会影响后勤公司的业务,对全公司的整体收益来说,也未尝不是一件好事。

3. Luxes奶粉厂

Luxes奶粉厂领导对明年进一步扩大市场,提高生产量充满信心。 Luxes品牌已具有稳定客户群有很大市场潜力。行销公司的存在对 Luxes品牌发展会有促进作用,但如果行销公司剥离了,奶粉厂也可建立自己的行销队伍。开始时可能收益会下降,但如果正常发展,其也可实现盈利。奶粉厂对后勤公司的服务不很满意,认为后勤公司应以东亚自己的品牌为重,不应因其局部利益而影响到全公司整体利益。同时,他们也建议应尝试将后勤公司与其他提供仓储服务的公司同样对待,谁的服务更好就用谁。

4. Flower香口胶厂

Flower香口胶厂则不希望行销公司剥离。 Flower牌香口胶正处于市场拓展阶段,成本也比较高,正需要扩大市场,提高销量,以便降低成本而实现最终盈利。如果没有了行销公司,建立独立行销队伍的费用会使香口胶厂成本升高。同时,相对稳定的销售渠道,对香口胶厂目前是很重要的。香口胶厂希望继续使用行销公司的分销渠道和销售力量。

5. Moongood牌浓缩果汁厂

Moongood牌浓缩果汁氵厂是东亚(中国)与丹麦S公司的合资厂。行销公司负责浓缩果汁在中国的行销并赚取这一部分的利润,S公司则从提供原材料方面赚取利润。如果行销公司剥离,东亚(中国)在合资厂项目上能赚到的利润也就没有了。对S公司方来说,东亚(中国)如何调整内部机构不会有很大影响,如何赚取行销方面的利润完全由东亚(中国)自己定。所以,行销公司的战略调整,对东亚(中国)浓缩果汁业务利润的影响也是巨大的。

三、面临的战略性决策

2008年度即将结束,2009年困难重重。 Catherine必须很快做出决策,决定2009年公司的总体战略,并提交董事会批准。

问题

1.东亚(中国)有限公司目前存在哪些问题?

2.作为总经理,你会采取怎样的总体战略?行销公司是否应该剥离?

3.行销公司在业务结构是否需要调整?如何调整?

 

附表1：行销公司2008年销售情况(不包括 Stars的产品)

附图1：波士顿矩阵图

——资料来源：龚荒主编：《企业战略管理——理论、方法与案例》

人民邮电出版社2016年版

 

 

【案例8-2】麦当劳VS肯德基：博弈中谁在中国更成功

一、 逐鹿中国的争锋落差

20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的悲剧，均在博弈中取得了让全球其他市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。

从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。

然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。

二、 连锁经营落差之两大真相

众所周知，无论肯德基，抑或麦当劳，套用一个时髦的专业术语，两者的经营业态均为“连锁经营”。

所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称RC），即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁（或自由连锁，简称VC），即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称FC），即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。

三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。至于品牌策略也好，还是产品、选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段。

正所谓“删繁就简三秋树”，我们在此不妨透过表象，从衡量连锁经营企业发展水平的两大核心指标体系入手，对麦当劳与肯德基在中国市场表现的真相作番比较：

核心指标之一：连锁餐厅的扩张速度与数量

麦当劳：

麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩，由克洛克1955年在美国创办。1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月在北京的王府井(600859,股吧)开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。

到2002年第一季度，餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，到2004年底，连锁店的总数约为600家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在2002—2004年的最近三年间，年均新增加店铺数仅为47.5家，年增长率仅为25％左右，低于开始的38%的年增长率。

肯德基：

是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。

截至2004年12月14日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。

从北京前门第一家店开始，到三亚的1200家店，肯德基用了17年时间；在1997—2004年的黄金发展期，肯德基从216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增长速度高达70％。

肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，从1987年第一家店开张，历经6年的摸索，至1992年全国餐厅总数为10家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京安贞桥开业，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。从2002年每月9家连锁店开张的速度到2003年每月25家连锁店开张，其速度越来越快。

对比结果：

除去肯德基较麦当劳早进入中国市场3年的因素之外，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。2001年，双方的差距一下子扩大到149家，而在2002—2004年的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。

据媒体报道，麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店，到2008年，要使内地麦当劳餐厅数量达到1000家，其中特许加盟店将占20%。同时，中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼公开表示，肯德基在2005年将保持高速开店策略，并把网络伸展至四线城市，仅2005年便新开300间餐厅，其中特许加盟不超过5%。

核心指标之二：连锁餐厅的投资收益与发展质量

麦当劳：

据中国连锁经营协会2003年资料统计，截至 2002 年底，麦当劳在中国店铺数 543 个，销售规模为 32 亿元人民币。据此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为600万元/年。

肯德基：

同样来源于中国连锁经营协会2003年的资料统计，截至2002年底，百胜（其中90％以上来自肯德基）在中国的店铺总数为902家，销售规模为73亿元人民币。依此类推，肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为800万元/年。

对比结果：

依照双方2002年的经营业绩，可以说，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手肯德基，两者在单店的年均营业收入上的差距在25％以上，差强人意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低赢利甚至不盈反亏的状态。

三、 中国市场落差之检讨

综观上述两大落差真相，我们不禁要问，同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能呈全面反超之势？甚至形成如此悬殊的落差？其中原委仅仅是水土不服的本土化进程，抑或是先来后到的战略步骤？

战略为纲速度至上，常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企业也如此。一家缺乏远见卓识，尤其是缺乏明确目标与长远规划且坚定不移执行下去的企业，总是会在前进的旅途中为物所扰，是很难抵达成功彼岸的。就此而言，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略起点与定势的不同。

肯德基：

（1）先知先觉，起点本土

早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一，蕴涵着无限潜力的中国市场产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国的念头。

在充分吸取1970年、1971年香港发展失败的经验教训后，他深刻地认识到，在这个古老新大陆(000997,股吧)发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴。就此他高明地先选择了新加坡作为进军中国前的试点（新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近，而香港说粤语，地方特点较浓）。

1986年的4月，迈耶采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室。同时，为了确保进入中国市场的自主性，战略性回购了在新加坡的全部特许经销权（当时新加坡的肯德基是授权别人经营的），提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。

同年的9月下旬，他任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。王大东出生于中国，典型的中国文化成长背景；在美国求学，受过严谨的专业化训练。曾经是肯德基公司多年的中层管理人员，熟悉并理解这个企业的特有文化，特别是有过在中国开办餐饮业的成功经验，这种跨文化的经历对肯德基的中国拓展至关重要。

王大东的加盟为肯德基在中国发展注入了本土化的血液，这对于一家不熟悉中国文化特点的跨国公司的初期本土生根和发展起到了关键作用。并且通过在新加坡的练兵，肯德基对跨文化管理，尤其是对东方人的管理积累了足够的经验，另一方面也积累了熟悉中国特点的运营人才，保障了进入中国大陆之后能够迅速地融合并做到游刃有余。

经过长达一年多的考察论证，王大东在给总部的一封信中这样表达对于中国市场的理解：“我完全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在试图与中国建立关系，但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，我们有优势打开中国的大门。”这一天很快变成了现实， 1987年的11月12日在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家肯德基餐厅，正式启动了中国区战略的步伐。

（2） 追求卓越，速度制胜

肯德基进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁、现任百胜餐饮集团大中国区总裁的苏敬轼先生，就为肯德基在中国设立了远景目标：把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮品牌。

以后肯德基在进入与拓展中国市场的整个过程中，也始终秉承了“中国餐饮的第一品牌”的原则，“我们要让中国消费者真正感觉到，或许麦当劳在其他国家是第一，但在中国的第一却是大家喜欢的肯德基。”苏敬轼在肯德基中国第400家餐厅的开业仪式上如是说。肯德基最终在中国修得正果，真正实现了中国快餐业第一品牌的愿景。

经过6年的摸索，在成功开办了10家中国餐厅，掌握了丰富的本土运作经验的基础上，肯德基在中国开始发力。自1996年开始，肯德基凭借先发优势，建立了反应快速的决策反应组织机制（率先将中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略：

——在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略（早在1999年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5％即60家以上的特许加盟店）。

——战略性地引进必胜客、塔可钟等集团内的多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同效应进一步增强肯德基的竞争优势。

——供应链整合。充分利用中国是农业大国的便利条件，供应本土化保证了利润的最大化。

麦当劳：

“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地概括了其经营理念。在全球麦当劳的体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环。

1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次超过万人。从这以后，麦当劳在中国迅速发展，已在全国17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。

麦当劳目前在中国约有600家餐厅，以50%合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主。麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店。

（1） 后知后觉，后劲不足

在肯德基进入中国3年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，意欲后发制人实施赶超战略，1992—2002年的10年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在2002—2004年的关键3年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，3年间的年均增加店铺仅60—70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。

（2） 庞然大物，决策迟缓

　2004年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示：“麦当劳非常重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其中国区市场的总部由香港迁至内地。”这说明麦当劳总部在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。同样，在经历12年残酷的市场竞争之后，麦当劳才开始“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至2005年初才考虑将总部由香港迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度，以至于影响到对同一个目标店铺选址的决策过程。

问题：

1. 从全球范围看，麦当劳和肯德基不属于同一重量级的选手，无论是发展历史还是整体规模与实力，乃至品牌资产，肯德基均落后于麦当劳。但为何中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”？请分析两者战略选择的差异。

2. 请分析两者在人群定位和产品定位上的异同。

3. 请总结本案例给中国本土企业的启示。

——资料来源：胡大立、陈明主编：《战略管理》

上海财经大学出版社2013年版

【案例8-3】透过强生公司的战略制定看公司的战略制定

强生公司(Johnson & Johnson，J&J)为美国著名制药及医疗用品公司，公司的哲学是： 分权 = 创造力 ＝ 生产力。但此哲学在1982年遭受到市场的挑战。J&J笃信小而完全授权的单位能创造新产品，开发新市场，因此尽量保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、配销及研发，购并新公司后亦维持独立性，也不断从现有组织中分殖成独立的公司。独立的公司通常集中在利好市場，例如为了外科医生成立了Ethicon公司，生产外科手用品。迄1982年止，J&J有150家公司，其中有20多家是主要公司，其余均是新购并的公司或是由这20多家分殖(spin off)出来的。每家公司均独立自主，百分之百由J&J拥有。在分权与创新的哲学下，J&J自1972年到1982年的10年之间成长了4倍，1982年的销售额达33亿美元，全球员工人数达七万九千人，每年股东权益报酬率近20％。为了维持运营，150家公司的总经理汇报給11个总公司经营委员会(Executive Committee)的委员，J&J要让每个子公司的负责人都有机会直接向经营委员会报告。

J＆J的接管委员会为公司最高管理阶层，主要任务在选择新的机会及解決单位间的冲突。经营委员会几乎天天开午餐汇报，不限定內容，每季花两、三天讨论公司主要问题。

一、医院用品行业

J&J在1982年销售給医院及医护人员的金额高达二十亿美元，由13家子公司各自经营，其中2/3的销售额在美国。J&J子公司的产品涵盖医院中全部二十三个专科，分为药物、设备、及耗材等。J&J的市场占有率約16％。

美国医疗行业在1970年代面临到政府管制(50％医疗费用由政府支付)。更多的竞争、昂贵仪器设备的出现及日益高涨的成本，面临这些压力，医院必须降低成本，因此各医院合作设立共同采购单位，增加对供应商的侃价能力，同时连锁医院开始出现以降低成本。在成本的压力下，行政人员对采购决策的影响力日益增加。

配合这项发展趋势的公司是AHS(American Hospital Supplies)，AHS并非制造商，只是医疗用品经销商，经销医院的医疗用品。自1960年代开始针对各医院行政部门及采购部门进行计算机联网，医院可在终端机上订货，AHS保证快速服务，大量采购折扣，数据快速处理，保证3天之内送货，10年之中已占有27%的市场。

但J&J的反应十分缓慢，因为J&J自认为是产品导向的公司，而不是经销商，深信只要产品好，行销得宜，即可成功。但事实上医院花一块钱在采购上，也要花一块钱在存货、订单、付款等行政事务上。J&J忽视了后勤支援(Logistics)对医院的重要性。

事实上，J&J并不是单纯地不理会市场的变化，只是几次公司内部检讨均认为集中各公司行销业务会使运作效率降低，同时和J&J授权的哲学相抵触，因此迟迟不采取行动。到了1979年，政府对医院降低成本的压力愈来意大，现实已逼得J&J重新检讨是否将医院供应公司的行销及配销业务加以整合，集中办理。

检讨结果显示整合十分因难，随然各子公司的产品都是销售给医院，但销售的渠道安排，从100％人员直销到100％靠经销商的均有，60％的医疗用品透过经销商销售，而几乎全部的仪表设备由J&J公司直接出售或租赁给医院。信用政策及运送方式，各子公司也大不相同，甚至医院销售占各子公司的比重亦大不相同。

更麻烦的是子公司的抗拒心理，子公司认为权限被减少，违反公司充分授权哲学，极负盛名的Ethicon为J&J最成功的子公司，生产精密的手术后缝合用具，即拒绝加入，但J&J需要Ethicon的加入才能壮大声势。

二、J&J的决策

1982年，J&J决定成立集中的医院配销公司(HSG)，从此，医院和J&J打交道只需通过一个窗口，一通电话，或计算机网络就可以订任何J&J子公司的货。在全国建立了11个仓库存放存货，提供客户任何订单72小时送货的服务，也经营J&J医疗设备的租赁及售后服务。

销售人员仍由各子公司负责，HSG只负责存货、接受订单、送货、开发票、应收帐款及信用检核等业务。但仍有许多问题尚未解决，例如∶

谁负责订价？子公司或HSG？

谁负责存货成本？子公司或HSG？Ethicon为节省存货成本，只愿将存货存在4个而非11个仓库。

谁负责客户投诉？子公司或HSG？

谁负责退货成本？子公司或HSG？

谁负责收集新产品的创意？子公司或HSG？

谁负责产品售后服务？子公司或HSG？

谁负责国际销售业务？子公司或HSG？

如何计算调拨价格？J&J许多产品有专利。

如何减少子公司的反对？

如何评估HSG的绩效？

新客户的开发谁负责？

各子公司的销售人员是否还应分别拜访同一客户？

如何加强医院对J&J的共同印象？

HSG应成为成本中心，还是利润中心？

问题：

1. 结合所学知识，如果你是J&J的执行长官(CEO)，请问设立HSG的决策是否正确？并给出理由。

2. 结合案例，在该公司制定出了制度之后，你认为这能否解决该公司面临的问题，这对企业制定战略有什么启示？

——资料来源：徐君主编：《企业战略管理》

清华大学出版社2008年版

【案例8-4】福特公司的战略选择

一、集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特汽车公司的发展是通过不断改进他的单一产品----轿车而获得的。在1980年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在投产的第一年，就销售了1万多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了的竞争对手。福特公司有推出了A型轿车该车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去了市场，输给了他的竞争对手的时候，在1932年，福特公司有推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury轿车成为福特公司发展史中档汽车的突破口。

福特公司通过了扩大地区范围进行发展。在1904年，他进入了加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在发展早期，他就采用了同心多样化的战略，在1917年，开始了生产卡车和拖拉机，并且在1922年收购了林肯汽车公司。

二、调整战略

在福特公司的发展史上，曾被迫实行了几次战略调整。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的价格的速度亏损。亨利—福特二世重组了公司实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。

从1979年到1982年，福特公司亏损额高达5.11亿美元，销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380美元。亏损原因之一是激烈的国际竞争。更重要的原因是福特公司的运营方式。新车的款式看起来同许多的年前产品一样。部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层的员工对工作很不满意，很少向上级部门反映。

为了转变这种情况，首先是显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。改变了小汽车的设计程序，把每个单位独立工作改为设计、工程、装配的部门都在一起协调工作。

不过最重要的是改变是一种新的企业文化。从首席执行官和总裁开始，改变了公司的优先次序。一种新的管理风格建立起来，强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。人们建立起更加密切的关系。并且更加强调了雇员，经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作的精神。

三、放弃战略

多年以来，福特公司不得不放弃它的某些经营单位。例如：1989年10月卖掉了Rouge钢铁公司，原因是不想担负起实现其现代化的成本，估计在现代化的实现期间每年的费用为1亿美元。还有在1987年和1986年，分别把化工业业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

四、收购和合资经营战略

1989年福特公司以25亿美元的收购了美洲豹私人有限公司。目的是为了清除自身在汽车市场上的弱点——缺乏在豪华汽车市场的竞争，进军欧、美轿车市场。

还与马自达公司以其合作生产五种汽车和日产合作开发前轮驱动的微型汽车和互售产品。

问题：

1.福特公司的各种战略选择的客观条件是什么？

2.结合材料，你认为对战略方案的评价过程是什么？

——资料来源：徐君主编：《企业战略管理》

清华大学出版社2008年版

【案例8-5】宝岛眼镜的多品牌战略

2012年下半年，宝岛眼镜新品牌-“KDX看东西（Kan Dong Xi）”上海旗舰店于上海古北正式亮相，宝岛眼镜董事长王智民、KDX品牌设计顾问蒋友柏、视觉创作大师林炳存等共同为KDX旗舰店揭幕。

KDX代表Classic经典、Design设计和Culture文化3种层面，首度登场的文化系列-“文”、“武”、“情”、“韵”，分别以孔子、李小龙、红楼梦和李白4种不同的中国文化人物或元素为代表，将传统文化与时尚摩登相结合。

KDX是宝岛眼镜酝酿多年的多品牌战略落地的开始。

与KDX一系列或炫目或古典的视觉、音乐甚至微电影作品一起推出的，还有董事长王智民一系列的新照片，在其中，王智民一改以往西装革履的传统企业家形象，开始以风衣配短裤等充满创意的时尚造型出镜，每种造型无一例外的都配上KDX不同的时尚眼镜，俨然成为品牌的时尚代言人。而合作伙伴，台湾橙果设计公司创始人蒋友柏也奉上时尚影响力，在KDX推出的时尚MV中化身象棋名士，与西方90后对弈。

时尚制高点

1997年进入中国大陆的宝岛眼镜，经过30多年的经营，如今已是中国最知名的华人眼镜企业，在全国拥有1200门店，产品销售种类高达上千种，进驻了商场、超市、街铺专卖店等多种渠道。

企业发展有一个绕不开的问题就是先做大还是先做强，王智民说宝岛选择的是先做大-广铺渠道，做大平台，而后才思考做强的问题，这意味着做品牌。事实上，从2005年开始王智民就在酝酿多品牌的战略，他一直在寻找一个合适的切入点。

也是在同一年，国际时尚品牌阿玛尼在中国开出了第一家旗舰店，这打破了以前只有代理商做时尚品牌的状况，开启了中国消费者对时尚品牌的认知。王智民意识到市场需求又在发生变化，这成为一个分水岭，市场需求由主要满足大众化需求开始转向小众需求，市场渠道开始进一步细分，以适应更加细化的消费者需求。而宝岛眼镜已不可能再用一个品牌覆盖不同的消费群体，多渠道多品牌策略势在必行。

在眼镜行业有两个制高点，一是专业，二是时尚。专业这个制高点宝岛眼镜已经在过去30多年的经营中有所涉及，宝岛以前经营大众市场，在专业上做消费者最信赖的眼镜品牌。

而在时尚方面，近年来，大量国际钟表品牌引发了时尚品牌配件的消费潮流，而眼镜也正式进入时尚配件行列，宝岛眼镜决定以时尚路线来开启多品牌战略，抢占另一制高点。而在眼镜行业，主流的眼镜品牌商强生、博士伦等都开始由追求专业开始转向追求时尚，比如博士伦将蕾丝等时尚元素引入隐形眼镜做美瞳，同时走化妆品的运营模式。这都给以眼镜渠道为主营业务的宝岛眼镜发展时尚品牌提供了条件支持。

2010年时，王智民开始着手准备宝岛眼镜的多品牌战略，他找了台湾橙果设计公司的创始人蒋友柏做外脑支持。王智民认为，蒋友柏最擅长的事情便是将艺术与商业很好的结合。

眼镜时尚的第五流派

和蒋友柏的第一次见面时，王智民对他说：“我要不像眼镜店的眼镜店。”而蒋友柏则回答：“为什么中国人的审美观要由西方人来诠释？”这两句看似牛头不对马嘴的对话开启了两人关于时尚商业的思想碰撞。

2010年时一次偶然的机会，王智民在飞机上看到时尚品牌香奈尔拜占廷风格系列的宣传资料，其中写道，将香奈尔的优雅时尚与拜占廷文化结合，时尚灵感一触即发，很快便与蒋友柏一起定下新品牌的名字：看东西（KDX），意即以东方眼光看西方时尚。

从驾轻就熟的大众市场进入高端的时尚行业，王智民做了很多功课。他以不同民族性划分不同时尚流派，花了几个月的时间来熟识不同流派的设计风格和经营策略。

比如意大利流派产品设计注重基本款，设计都差不多，差别只在LOGO，在经营上主要走品牌授权策略。而法国流派则执著于设计创意，日本的工程师文化与德国设计一样都走线条精简的路线，但日本人会注重玩材质，把不同材质应用于眼镜制造中。

第四派系是美国南加州的运动lifestyle，以及好莱坞带动的小众品牌。在时尚中浸淫了3个月后，王智民已对这些不同流派的风格了如指掌，而他发现，其中没有一个流派是以文化为基础来设计的。而现在的时尚行业，国内品牌没有时尚话语权，时尚不时尚欧美人说了算。

KDX于是以中国文化为切入点开始开拓时尚商品和渠道品牌，开始用东方文化来解释西方时尚，力图开拓眼镜时尚的第五派别，在眼镜设计中赋予“诠释文化”的风格特点。

“中式文化是西方永远无法操控的东西，外国人无法真实理解中华深远的文化精髓。”王智民说，中国是世界上少数几个文明古国，很多民间故事、传说、史料都可以再度用身份地位来诠释设计。就如同日本的游戏公司、好莱坞的电影，都长期深植在丰富的文化资源之上。从精准的市场眼光来分析，中国文化的深度就如同是等待被发掘的宝库，加上适当的调配混合，非常容易就创造出如同魔戒、教父、哈利·波特等效益冲击。

在这个过程中，王智民将自己由一个商人，转型为文化设计人。“中国艺术讲究实境与意境的二元对立，中国美学来自于大自然，受道教和禅宗的影响，而西方美学则来自于模仿真实世界。所以KDX的设计，仿真只做八分，留两分给意境。”

在合作分工上，蒋友柏的团队负责商品设计，将文化、艺术和美学相融合创造产品，而KDX则负责将这些承载传统文化和时尚美学的设计作品商业化。

传统文化的时尚化和商业化

如何把中国文化引入商品设计并推广出来？

在这个问题上，王智民花了不少时间思考，“我们应该如何形成一个品牌，如何跟消费者沟通，到底有没有一个很简单的诀窍？我们在消费的时候，是怎么样去思维的？我们现在做了很多这种所谓的顾客调查，通常回来的结果，跟消费者真正的消费行为是一致的吗？其实不对。

因为我们都把消费者想象的太逻辑性了，太左脑的思维了。这个也是最近一个研究，如果说整体的行销策略，如果只选择很理性的一种方法，而不是考虑引入右脑的思维，引入感性的因素，往往很难达到好的营销效果。

佛教中讲‘印心’，当我们通过营销让品牌的信息进入到人脑，在感官上形成一种印象以后。如果让这种印象在消费者里面形成一个很强大的感觉，变成是一种情感，印到心里面的话，那么这个品牌的生存力量就会大大提升。”

KDX利用有影响力的历史人物作为品牌的代言人，选用了几个大家认为会戴眼镜的古人作为设计上的主要参考基础，来延伸设计出时尚的文化眼镜。比如KDX的第一个设计系列之一文武双全，就采用了孔子和李小龙为品牌代言人设计产品。而第二个设计系列包括红楼梦、牵挂为名的设计作品，增加了蝴蝶元素的比翼双飞。“这种设计思路追求意境，吟一句古诗就可以设计出一个系列。”王智民解释说。

深入每段KDX的品牌故事中，都有一个中国人大小皆知的历史名人，比如孔子、李小龙、红楼梦中的贾宝玉等，KDX为不同的眼镜系列设计定义了各自的身份故事，而这些故事成为最佳的营销素材。

KDX团队采用的一个比较巧妙的运作思路是，所有这些KDX代表人物皆已过世超过60年以上，从商业角度也不存在肖像使用权的问题，从影响力上又足以对抗有百年历史和皇家血统的欧美时尚品牌如Burberry、Cartier和Tiffany等以欧洲王室贵族为首的品牌代言人。

另一个兼顾时尚与商业的特点是，KDX在眼镜上增加装饰空间，以创造每副镜框的弹性变化，使之可以有更多的搭配变化，这也增加了商业上的利润空间。每副KDX眼镜都会有一个可以替换的装饰结构，提供消费者能自行变换不同的外观感觉，使消费者能依照心情、身份归属不同而变换不同的外观状态，这也使眼镜可以变成主要的象征身份的配件。

KDX正为宝岛眼镜开启时尚制高点。KDX定位国际化的东方眼镜品牌，以充满神秘感的东方文化和美学元素为驻足点，融进西方设计理念。KDX旗舰店则使用顶级的视频影音装备来打造文化意境，配合每月主题剧院，从“听、嗅、视、味、触”五感体验，将品牌设计看法与文化故事展现给消费者。

在这些体验的环节，王智民花了很多心思去研究。不仅借鉴卡地亚等国际品牌的推广策略，邀请了港澳台最有名的时尚摄影大师林炳存组成外聘时尚团队，拍摄时尚图片和时尚大片，还从配乐等很多细节来增强品牌的渗透能力。“视觉和听觉占了五觉里面的70%左右的认知。

一张照片可以传递的信息非常大，但这一点恰恰很多人创造品牌时最弱的一块。音乐对人的影响也非常大，一个不同的音乐风格，带给人的效果完全不同。我们公司做出来的同样一个新的品牌宣传片，只是配不同的音乐，所感觉出来的效果就完全不一样。

有一家酒庄曾经做过一个实验，当播放古典音乐时，酒的单价卖的比较高。他们还问这些消费者-请问你们刚才对店里面播放的音乐有什么样的感觉？消费者的回答是，他们并没有注意里面在放音乐。但是另一方面，这种看起来并没被消费者特意感受到的听觉部分，恰恰成了决定销售的体验式营销的关键环节。”

深化品牌运营，王智民又给KDX加了另一种诠释：K（Klassica），D（Designer）、X（Xulture），分别对应不同文化的产品系列及不同的价位。

“KDX走小众品牌路线，其任务是获得市场前端5%的意见领袖来驱使市场68%的大众跟随KDX所引领的趋势，驱动天性保守的中国消费者卸下心防接受一个陌生的品牌或是商品。这就是我们为什么挑选意见领袖作为KDX初始的创意制作团队，因为这些人所带领的粉丝群众至少在500万以上。”王智民说。

以后KDX销售的商品中，20%为自有的设计商品，其它全是东西方个性小众品牌。KDX将会举办年度的文化创意设计论坛，去让意见领袖发表关于趋势、设计、文化创作的主题讲座，演讲的内容人将会被剪辑成KDX网站上每周更新的素材。

“创作品牌不是靠砸广告砸出来的，而是以很美的商品设计来诠释品牌内涵。”王智民一直在寻找属于自已的时尚方程式，这就是中国文化中的人和概念。

问题：

1. 开创第五流派的KDX具有怎样的特殊性和竞争优势？

2. 结合BCG矩阵分析KDX目前所处的经营位置，并提供KDX未来发展战略的相关建议。

——资料来源：杨增雄主编：《企业战略管理——理论与方法》辅助习题集