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【案例7-1】牛仔服公司的海外扩张

卡尔文·克来因牌、范德贝尔特牌、乔达契牌和沙松牌是美国四大名牌牛仔服，它们分别为普里坦公司、莫加利公司、乔达契公司和沙松公司所生产。这四家公司都对欧洲市场普通牛仔服行情进行了分析，采用了不同的战略模式和进入方式最终赢得了欧洲市场。

   乔达契公司是这四大名牌公司第一个开始国际化经营的公司。截止1990年止，该公司的销售遍及世界上八个国家和地区，1990年的海外销售额达5000万美元，占它全年总销售的1/3。总经理纳加什希望1991年的海外销售额能够比1990年增长两倍多。乔达契公司的海外分销商都是一些大型贸易公司，这些大型贸易公司都能控制住市场销售的价格和数量，如日本的三菱综合商社，是专门进口一定数量的乔达契牌牛仔服的贸易公司，该公司基本上能把市场上的牛仔服的销售价格控制在40～50美元/套之间。乔达契公司现在一方面关注着欧洲市场的销售潜力，另一方面在以色列积极投资，建立一家小型的服装加工厂，同时还在考虑南非的投资问题。纳加什知道，以色列分厂的每周生产能力是5000套，而香港的主要分厂每周生产能力达6000套，显然以色列的生产成本比香港的生产成本高得多。但是，以色列生产的牛仔服出入欧洲市场是不受进口许可限制和配额管制的，而远东生产的牛仔服出入欧洲市场则是受限制的。

   乔达契公司同其他的竞争对手相比，在欧洲市场上展开促销活动的方案是很谨慎的。纳加什指出，如果欧洲的分销商们能像美国的分销商一样，拿出他们的销售额3%作为促销经费的话，那就足够了。他说：“在美国国内所取得的激动人心的成功经验，同样适用与世界各国。”

   沙松公司也毫不示弱。到1990年止，沙松公司已在世界上6个国家建立了他们的海外业务关系，海外销售额达4000万美元，占它全年销售总额的1/5。总经理保尔·格兹希望1991年的海外销售总额与1990年相比能增长一倍。该公司认为，只要能够保护沙松牌牛仔服不可破的名牌的商标，其他任何形式的销售合作方式都是可以考虑的。它的这种在世界市场上灵活多变的经营做法，使其扩大牛仔服的销售份额的努力有可能获得成功，目前，它已同9个国家的29个厂商签订了许可协议，允许他们用沙松牌名生产销售牛仔服。就海外促销问题而言，沙松公司比乔达契公司更激进。可能是由于该公司仅以许可合同的方式和国外市场打交道的缘由，沙松公司建议被许可方将他们销售收入的10%～ 15%用于广告促销上，1990年，公司的促销费高达400万美元。

   莫加利公司进入国际市场是通过在海外组建分公司来经营海外销售业务的，最先设立的三家分公司分别在加勒比、加拿大和英国，这些市场对美国的牛仔服有很大的需求。该公司的范德贝尔特牌牛仔服目前正由德本翰连锁商店的80家分店独家经销。它的全部生产能力集中在美国、远东、墨西哥和香港，目前，公司为了避免配额限制，正考虑在欧洲进行直接投资，建立生产分厂。

   而普里坦公司是最后一个开展跨国化经营的。1990年，它才在法国、德国、意大利英国设立了自己的销售机构，公司总经理卡尔·罗森认为本公司在欧洲市场上有一独特优势，即善于同分散的市场经销者打交道。在欧洲的销售系统中，独立分散的零售商仍居主宰地位。在美国的服装行业中，罗森早期的经商经验就学会了同分散的市场如何打交道。他说：“在欧洲，我们将用同样的方式来开拓我们的市场。”

   四大名牌牛仔服公司全都带着他们在美国国内市场的营销方式进入欧洲市场，全都采取独特的营销措施来增强本公司名牌产品的销售吸引力，以名牌优势拓展欧洲市场。沙松公司总经理说：“如果我们仅仅是卖蓝色的牛仔服，那么我们也就没有今天。”

问题：

1. 本案例中的牛仔服公司进入国外市场的动机是什么？

2. 这几家公司在进入国外市场时为什么选择的方式各自不同？ 

——资料来源：徐君主编：《企业战略管理》

清华大学出版社2008年版

【案例7-2】韩国汽车怎样打入美国市场

美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著成果。分析原因有三个有利因素，即：

1. 时机有利。当前世界贸易保护主义盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。由于美国对日本的汽车出口受到所谓的“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。

2. 币值有利。由于韩元对美元是稳定，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。

3. 员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代油菜花的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一，现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还年轻7岁。

在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相对偏高，而其可靠性，耐用性还是一个问号。

在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术、韩国价格”。

现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法。

在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迂回战略。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。

现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能低采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车总经理说，我们必须考虑双向贸易。

问题：

试用跨国经营战略的相关原理分析韩国汽车成功打入美国市场的原因。

——资料来源：徐君主编：《企业战略管理》

清华大学出版社2008年版

【案例7-3】TCL集团股份有限公司国际化

TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市，在深圳和香港上市（深圳：TCL集团000100:；香港：TCL国际1070）。TCL集团发展的步伐迅速而稳健，特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研、产、销和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。

TCL集团公司从2001年开始，进行国际化战略。首先是在东南亚、中东、南非等发展中国家，以推广自有品牌产品为主，逐步形成自己掌控的销售网络，取得了很大成功，2002年成为越南彩电市场最著名三大彩电品牌之一，市场份额超过12%；到2003年，市场占有率16%，仅次于索尼。

但对于成熟的欧美市场，初期利用制造优势以OEM等方式输出产品和服务，积累了一定竞争力后，通过收购跨国品牌最终成为全球消费电子主流厂商之一。2004年1月TCL并购法国汤姆逊彩电业务，共同成立TCL-汤姆逊电子有限公司；2004年4月，TCL又并购了阿尔卡特移动电话业务。通过两次兼并重组，TCL形成了全球规模最大的彩电业务以及全球领先规模的移动电话业务。TCL希望通过这种采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场，并避开其贸易壁垒。在获得了市场份额和销售渠道后，可以在整合中逐渐消化其亏损因素。

但是，并购带来的重重困难也超出了TCL的预料。如今，几乎在2004年同时进行并购的两个企业都出现了巨大的亏损。2005年，TCL亏损14.65亿元。2006年8月30日，TCL集团发布的中期年报显示：集团上半年净亏损扩大至7.38亿元，比上年同期增加6.49%。而通过并购成立的两家公司TCL多媒体（TMT）和TCL通讯（TCT）更是亏损的主要来源。由此带来了TCL业绩下滑、人员动荡、非议四起，TCL国际化征程处在十字路口。

问题：

1. TCL进入东南亚国家和欧美国家的途径是什么？

2. 为什么在东南亚市场取得了成功？

3. 你认为在欧美市场失败的原因是什么？

——资料来源：杨增雄主编：《企业战略管理——理论与方法》辅助习题集