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【案例6-1】格兰仕的成本领先战略

提起微波炉,人们自然会想到格兰仕;反之,一提到格兰仕,人们也会立即想到微波炉—格兰仕在国人的脑海中早已成了微波炉的代名词。格兰仕在我国微波炉市场上的垄断集中度之高,令人咋舌。从1998年至今,其国内市场占有率最高时超过70%。在国内所有产品市场上,格兰仕是唯一一个纯粹靠市场力量、靠竞争手段而在一种产品市场上成为垄断寡头的非国有企业。在当今我国所有家电产品(电视、冰箱、空调、洗衣机、家用计算机等)市场群雄并起、混战逐鹿的情况下,为什么微波炉市场会出现如此局面?格兰仕凭借什么几近一统天下,成为市场的垄断寡头?除了时机、外部环境因素之外,最关键的应属格兰仕低成本竞争战略的成功实施。

广东格兰仕企业(集团)公司的前身是成立于1979年、位于广东省顺德县的“桂州羽绒制品厂”,原来主要从事羽绒、棉毛及其制品的生产加工,1991年产值为1.35亿元,利税762.13万元。1992年企业提出调鏊产业、产品结构:改变企业以纺织工业为主体的经管格局,将企业转变为以家电产品为龙头的“多元一体化复合型企业”,并更名为“广东格兰仕企业(集团)公司”。经过反复研究、比较分析,格兰仕决定集中力量投资生产微波炉。而当时微波炉在国内尚属高档家电产品,普通人家极为鲜见,市场上的产品基本上是从国外进口的。1992年10月,企业投资300万美元从日本引进“松下”具有90年代国际先进水平的徽波炉生产流水线及生产技术,1993年开始试生产,当年产量10000台并投放市场,价格为3000元/台左右。1994年格兰仕将价格降到2500元/台左右,当产销量为25万台,市场占有率达25%,销售收入4.5亿元,利税3304万元。1995年又将价格降到2000元/台左右,销量突破40万台。1996年格兰仕在全国率先将部分型号微波炉价格降至1000元以下,全年产销量突破70万台,市场占有率接近40%。1997年又将部分产品价格再降40%,市场占有率达到47.1%。1998年和1999年两次变相降价——即增加微波炉产品的附加值,提高赠品分量,实施“买一赠多”(根据产品型号不同分别附赠7、9、11件相关产品)的价格策略,当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%,产销量分别达到350万台和600万台,1999年销售收入为29亿元。2003年,格兰仕年产销1600万台,内外销比例约为3:7,全球市场占有率44.4%,其中欧洲市场占有率近50%,在南美、非洲更占据70%以上的市场份额。到2006年,格兰仕已经连续12年蝉联了我国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠,产品畅销五大洲的近200个国家和地区。

纵观格兰仕的成长过程可以发现,它在微波炉市场获得成功、实现竞争优势的法宝就是实施成本领先的竞争战略。为了实施成本领先战略,格兰仕一直拼命扩大生产规模,以摊薄各种成本,追求规模经济,并在企业整个经营价值链中采取各种策略来降低微波炉的单位成本—从而树立其在行业、市场中的成本—价格优势,通过不断降价来排挤竞争对手,抢占市场份额,使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。下面从几个方面来看一下格兰仕是如何实施其成本领先战略的。

在营销宣传上,格兰仕一直避免采用高投入的广告形式(如电视形象广告等),而是采用投入少、实效大的广告形式(如承包专栏广告等),并以“制造新闻”的方式使各种媒体主动争相报道企业,客观上为企业做免赀宣传。它避免了家电行业中常见的不惜一切投入巨额资金大做广告宣传的高额成本行为,自然降低了成本费用。

在生产运作领域,首先,格兰仕不断扩大生产规模,追求生产的规模经济效应,以摊薄各种成本(如研发费用、管理费用)。例如,格兰仕2000年在研发方面的投入为2亿元,分摊到1200万台产品上,每台只分摊到不足20元,而对于那些产量在100万台以下的企业,2亿元研发费用分摊下来就是每台200元以上。这样一来,对于那些规模小的竞争企业来讲,将面临着或者忍受高成本的劣势,或者选择技术落后的劣势的两难选择,从而在竞争中不可避免地处于劣势。同时,在原材料采购供应环节,格兰仕依靠其在行业内近乎垄断的规模优势,在与供应商的关系中,始终掌握着讨价还价的主动权,使其得以不断压低采购价格。这些都使产品的生产成本得以降低。

由于具有了成本优势,格兰仕在产品定价上运用量—本一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。据称,格兰仕的做法是:竞争对手做60万台的量保本时,格兰仕就做100万的量保本,竟争对手做100万的量保本时,格兰仕就做150万的量保本。例如,1997年,当格兰仕的产销量目标是250万台时,其保本点定为200万台,并以此来制定价格,而此时其竞争对手的产量均在150万台以下。1998年,当格兰仕的目标产销量为400万台时,便将其保本点定300万台,并制定相应的价格水平,而此时产量过200万的竞争对手只有一到两家外国企业。格兰仕就是靠大规模产销实现低成本优势,再转化为市场上的低价格优势,以此来排挤竞争对于手,一步一步成为微波炉市场上成功的垄断者。

2000年,格兰仕宣布进入空调业。在随后的几年里,格兰仕在中山建造了占地3000亩,投资20亿元的全球最大的空调生产制造中心。格兰仕希望在空调业复制它在微波炉行业已经证明是成功的商业模式,在短时间内对我国空调制造业进行洗牌,并摘取一个世界单项冠军。2002—2003年格兰仕空调产品投放国内市场,销量曾一度跃升至行业前五强之列。2004年,格兰仕空调产销规模扩张到260万台,出口名列前茅。然而,自2005年以来,虽然有大批的空调企业被淘汰出局,空调市场的竞争却越发变得空前的激烈,加之原材料和其他要素成本的上涨,格兰仕面临着前所未有的挑战。

问题:

1.格兰仕是如何通过成本领先战略来获得竟争优势的?对我国企业有何启示?

2.在空调行业,格兰仕还能通过成本领先战略获得成功吗？

——资料来源：龚荒主编：《企业战略管理——理论、方法与案例》

人民邮电出版社2016年版

【案例6-2】可口可乐——瞄准新市场

1992年7月，可口可乐企业宣布：该企业在全美国范围内的小型办公场所已安装了3．5万个“休息伴”(注；“休息伴”即为我国城市随处可见的可口可乐小型分售饮料机)，这种“休息伴”的安装标志着可口可乐企业实现了多年的梦想：办公室的工作人员足不出户就可以享用可口可乐饮料。

梦想的实现是由于可口可乐企业成功地开发了这种新型可乐分售机，该机的开发经历了20多年的研制，并在30多个国家进行推广试用，耗资巨大，被产业观察家称为软饮料史上史无前例的一项开发。

   这种新型的“休息伴”除了对可口可乐企业年80亿美元销售额的潜在影响外，它显然还会给整个产业界带来某些变化。1986年，每位美国市民软饮料的年消费量约为45加仑，已经超过了他们的饮水量。然而，在过去的10年里，主要的饮料市场可供进一步开发的细分市场已所剩无几，新型的替代产品发展迅速，市场上充满了新的商标和商标系列。零售商常常利用找给企业的零头更换货架上的商品。结果，软饮料商们发现他们主要产品的市场份额在日益缩减，而其销售成本却在急剧上升。

   可口可乐的“休息伴”标志着市场细分的新趋势和大规模的末开垦的办公市场争夺战的开始。由于咖啡饮料用量的减少和人们逐渐喜欢上碳酸软饮料，办公市场对饮料企业来说变得越来越重要了。工作场地将是可乐销售的未开垦的巨大市场。然而，可口可乐企业并未完全占领办公市场。百事可乐企业提前向公众推出了一种24听装的小型售货机。据百事企业说这种小机器使企业的零售额增加了10％。虽然可口可乐企业不是针对听装饮料来设计“休息伴”的，但“休息伴”却显示出特别的优势。市场细分专家认为，每杯平均8美分的机售饮料要比听装饮料便宜得多，每个听罐成本是10美分，搬动数十箱听装或瓶装饮料需要较大的器械并占用更多的存放空间。调查结果也表明主妇们更喜欢购买“休息伴”机售的6.5盎司饮料，而不是百事的标准12盎司罐装饮料。

早在20世纪70年代初，可口可乐企业就开始尝试在办公室设置机售系统，但终因系统占用场地太多和需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而告吹。其他企业进入办公市场的尝试也屡屡受挫，因为他们要求工作人员自己来调和糖浆与水。在面临着市场份额日益缩减的紧迫形势下，可口可乐企业加快了开发的步伐，并确立了一个原则：“休息伴”应是使用方便、占地不大、可放于任何地方的机售喷射系统装置。为完成这项计划可。可乐企业特邀德国波契——西门子加盟制造这种机售喷射系统装置，同时为“休息伴”申请了专利。研制出的“休息伴”同微波炉大小相似，装满时重量为78磅。机器上装有三个糖浆瓶，每瓶大约可提供30份的6盎司饮料，只有可口可乐曲的糖浆罐与“休息伴”是匹配的，同时还配有一个可调制250份饮料的二氧化碳贮气瓶。人们只得在三个按钮中任选一种自己喜爱的饮料，水流就从冷却区流入混合管，同对二氧化碳的注入就形成了碳酸饮料。另外，机器上还装有投币器，在买可乐时，可以投入5美分、10美分、25美分的硬币。由于机器输出的饮料只有华氏32度，因此也无需另加冰块。

市场测试使可口可乐企业对“休息伴”售出饮料的质鲁稳定性充满信心可口可乐企业认为，顾客讲这个系统和无人售咖啡机一样好用。在市场试销的最初阶段，可口可乐企业建立了一个由500家分销商组成的分销网络。然而，企业不久便意识到，如此庞大的分销队伍要想控制它是相当困难的，这势必对营销策略的有效实施产生不利影响。因此，企业决定执行重点分销商计划，即以50家经营“休息伴”较为出色的分销商为置点，  以向办公室提供咖啡服务的分销商为主力军(其中30~35家是办公室咖啡供应商，5家是瓶装饮料分销商，另外一些是瓶装水销售企业和特殊分销商)。这支主力军的业务相当熟练。对向办公室提供服务的业务了如指攀。并已形成了一个完整的办公室销售体系。至此，这一计划的实施为可口可乐企业未来的分销渠道设计铺平了道路。

“休息伴”3年的市场试销，使可口可乐企业在分销渠道设计、市场细分等方面积累了大墨的经验。在试销过程中，可口可乐企业为寻找“休息伴”的及终目标市场，不断改进其细分策略。最初的一项调查表明，将“休息伴”置于20人或20人以上的办公场所可以获得相当的利润。因此，企业欲以20~45人的办公室作为目标市场.然而这就意味若可口可乐企业将丧失百多万个不足20人的办公室这一巨大市场，显然这一目标市场不合情理。企业通过进一步调研、分析，发现小型办公室的数量大有增长之势，并证明对于那些经常有人员流动的办公室，“休息伴”只得5人次使用就可盈利。加上分销商还可将机器安装在大型办公室里，使得雇员们随时可以得到可口可乐饮料。   

 鉴于对“休息伴”潜力的大致分析，可口可乐企业面临着一场真正的挑战。可口可乐企业及其分销商不可能一下发展和占领上百万个合适的场所，它能找出比划定人数更好的方法来分割市场吗?是否另有一些行业对“休息伴”会更具代表性?是否不同行业的人具有不同的购买决定过程? 可口可乐企业深信，在办公室这一细分市场的争夺战中，它比老对手百事企业超前了18个月。为了保持这一优势，它必须迅速行动占领这上百万个目标市场。可口可乐企业甚至梦想，在办公市场取得胜利之时，还将开辟出另一条战线——让“休息伴”走进千家万户。

问题：

1. 企业竞争战略分为那几种？ 

2. 可口可乐公司采取的是何种竞争战略， 如何理解这种战略？

——资料来源：徐君主编：《企业战略管理》

清华大学出版社2008年版

【案例6-3】“老牌”企业的竞争

知名企业海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，生产加工能力大大提高，不仅在该市取得了95％以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60％以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。

在C市100公里范围内有一家金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。

金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金摘技改叶，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇，狠抓质量。同时，新老板非常清楚金杯啤酒公司最短的那块板就是营销，因此，为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，还高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。

省内啤酒市场的特点是季节性强，旺季主要集中在春末和夏季及初秋的半年多时间，因此，一年的大战在4、5、6三个月就基本能决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端，虎口夺食。

金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送，覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。然而，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的一系列管理问题：由于该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边；销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞；公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资；库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。

面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心——他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。

如今，一年一度的啤酒销售旺季，也就是决胜的时候快到了，你认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？

问题： 

1．运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境

2．如何评价金杯啤酒的战略

3．海清啤酒应采用什么样的战略（从战略的三个层次上分别进行论述）

——资料来源：胡大立、陈明主编：《战略管理》

上海财经大学出版社2013年版

【案例6-4】Motel6和丽思·卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场定位

经济型酒店和豪华酒店的区别我们应该都不陌生，读者知道在美国1962年创办的Motel6和1927年创办的丽思·卡尔顿酒店是怎么给自己定位的吗？

Motel6满足的是那些很注重价格的旅行者的要求，他们所想要的是一个干净的没有附加服务的地方来过夜。为了达到低成本提供隔夜住宿的目的，Motel6采取了以下措施：

（1）选择相对便宜的地点来建筑住宿房间――通常是在州与州的交界和高速公路地段，都避免支付高额的黄金地段费用；

（2）只建设一些基本的设施――没有饭馆和酒吧，也极少有游泳池；

（3）依靠标准的建筑设计，并且只需要一些并不昂贵的材料和低成本的建筑技术；

（4）房间设施和布置也很简单。

这样一来，就既降低了建筑成本，又降低了运作成本。由于没有饭馆、酒吧和各种顾客服务，所以在Motel6一间住房的运作只需要前厅人员、房间清扫人员、房架及地面维修人员就可以了。为了在那些要求简单的旅行者中推进Motel6的概念，Motel6连锁利用了独特的易于辨认的收音机广告，其中这些广告是由全国联合的收音机广播名人Tom Bodett来制作的，它们描述了Motel6的干净房间、没有附加项目的设施、友好的氛围，以及较低的费用（每晚通常在30美元以下）。

卡尔顿的对象主要是那些愿意支付且支付得起高级的住宿和一个一流的个人服务的旅行者和度假者。卡尔顿的特色是：

（1）黄金地段――从很多房间都能够看到如画的视野风景；

（2）定制的建筑设计；

（3）幽雅的饭店，食物精美、名厨主理；

（4）游泳池、健身设施及其他休闲设施；

（5）雅致的休息间和酒吧；

（6）高级的房间住宿条件；

（7）适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会；

（8）大规模受过很好训练的专业工作班子，他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意面竭尽全力。

问题：

1. 两家公司分别采用的是何种竞争战略？这两种不同的竞争战略的适用条件有哪些？

2. 两家公司都是经营旅馆业的，为什么能够采取截然不同的竞争战略？