竞争优势和商业战略（2）在线视频

那么第二步呢当我们分析完大形势之后

那你就最后开始给自己定目标

或者是说给自己定位

这个定位就是我们一定要明确

短 中 长期的终点的目标在哪里

这里面我罗列了一个

其实我们用的最多的一种方式

这个叫SMART如何来制定目标

SMART goal

SMART的意思呢

也是五个英文单词的一个首字母的缩写

一个是Specific

就是把目标不是要做得非常大

而是要非常清晰非常的聚焦

那么第二点呢就是Measurable

也就说可衡量

什么叫清晰和聚焦了呢

也就说你一定最后是变成一个有量化的一个目标

我们说一年的目标是什么

三年的目标 五年的目标都是可量化的一个目标

那么这个目标来说就代表了你前面的时候

这个推理过程当中

把所有的因素考虑之后

我们来预估这个市场的容量

能够带给我多少的一个剩余量的一个过程

那么第三点呢A呢就是代表Actionable

Actionable就是

我们目标不是选在天上而是要落地

所以要可操作

就是你这个目标是可以去执行的

有具体的落地计划的

所以呢也就带来了第四个R Realistic

就是能实现的

我们不要定一个目标是说高不可攀

最后来说这个目标

其实也就是你可能浪费了资源浪费了时间

但最后呢它达不到的话

就没有办法让你能够持续的运营下去

也许可能公司就因为你目标设得太高达不到

但前期已经投了大量的资源进去你收不回来

最后资金链断裂没法再持续经营下去了

第五点呢这个T

SMART这个T指的就是Timely

Timely就是我们还要有一个时间段

在什么样的时间点能够达成这个目标

前面我们做完这个五力分析

和swot分析这些模型的练习之后呢

那我们就再来看看第三步

我们如何来制定我们的战略

也就说有了一个战略的一个规划

有了一个定位之后

然后我也有我的目标

那么这个当中我如何去实现这个目标

那么无非是几个方面

就刚刚我最开始提到的

第一个呢我们要看我们用什么样的资源

你是Portfolio就是我的产品组合

这个产品组合

我有什么样的能够提供的东西

那么第二点呢是说

我要把这些资源花在谁的身上

那也就是说我的目标客户在哪里

我通过我哪一个市场的细分

去找到我这些目标的客户

那么第三点就是我们讲的市场定位Positioning

是你如何抓住你这些目标客户

然后如何能够在这些目标客户当中

接受我们的产品

接受我们这个企业的品牌

和它提供的所有的产品或者服务

那么这个定位里面呢

其实也是针对我们现在一些初创的企业来说

你也是要看到底是做高端还是做低端

回到最核心前期的问题一样

我有自己的发明创造的能力

我可以做一些全新的创新性的产品

还是说我先做一个模仿者

我先做一个跟随者

我先在一些现有的产品

或者现有的技术上做一些改进

然后呢我可以是说我是做规模

是不是能够在这种改进的技术上面

能够找到更加降低成本的方法

来提高我自己的本身的这个运营的效率

同时呢我们可以在这个市场的切入的时候打规模战

也就是说我可以打价格战啊

我可以用更好的性价比去抢占这个市场

还是说我就是要做高端的人群

我做细分的市场

然后我用更高的一个价格

能够去抓住这些最高端的细分的

这个小众的一个目标群等等

这个就是最简单的一个定位的一个原理

那还是一样回过头来

你每一次做这些分析的时候

我们一定要把问题先问对

你问题问对了才会有正确的答案

然后才会有正确的战略的方向和战略的部署

所以呢我们在问问题的时候

还是回到一个我到底要解决什么问题对吧

我们医疗当中我到底要解决的是哪一类患者

现在这个疾病它现有的治疗方法是什么

或者诊断方法是什么

它需求在哪里

然后有什么样可以去改进的地方

来满足这样一个目标的这种患者群体的这个需求

所以第二个来说就是

你如何定位我是满足所有的需求

还是说我满足一部分的需求

是满足高端的

还是说满足一个适应性的需求等等

这个也就决定了我的产品的定位到底是走规模化的

还是走高端小众细分化的

其实有了两个前提之后

我们最重要的一点还是落实到我有多少资源

这个资源里面包括了我有多少资金

我们有什么样的技术 有什么样的专利

有什么样的生产能力等等

那么这些资源我们如何去分配

包括最后到市场上去能够转化成销售量的时候

我们的销售渠道有多少

那我们刚刚讲到这个战略的核心问题

我也给大家举几个分析的工具

是最实用的模型

你看左边这个四象限图就很清晰

也就说我们自己在规划我们的

市场的细分市场和定位的时候

无非就是几个方面

一个维度你是考虑这个市场是现有的市场

现有的产品技术

还是说我现在是一个全新的技术

或者你提供的是全新的服务

还有个维度也就是说这个市场

是现有的市场还是一个新的市场

现在有一些时髦的名词有的叫新兴市场

有的叫蓝海市场

也就是说你可能以前我们从来不做的

从来不去关注的一些新的点

那这个也很好理解

就比如说吧

瓣膜市场

现在大家都比较热的对吧

瓣膜置换技术来说

它现有的最成熟的技术呢就是外科的换瓣

市场呢也就是说

你针对的患者是一样的

就是需要换瓣的人群

然后呢如果是我们现在是介入的瓣

它相对于现有的外科换瓣来说

就是一个全新的技术

甚至于它是对它有一个颠覆性的

一个取代的竞争作用的

那么第二点来说呢

开发的现有市场

比如说中重度 重度的这些狭窄病人

本来可以换瓣也可以不用换瓣

还有一些那属于新的市场

也就说新的患者

也就是说外科手术做不了的病人

那么这些病人又是非常强的这种适应证

能够是用介入瓣来治疗的

那么这个就是属于新技术新市场

也就是说你通常来说

如果是新技术新市场这个领域来说

就是我们所谓的蓝海市场蓝海战略

也就说你任何一个第一进入者 新进入者

他都是有一个领先的作用

而且很少有竞争

而通常来说呢

你现有的市场现有的技术服务

如果提供的都是

现有的技术的一个迭代的升级换代的话

那么在这个里面可定毫无疑问

就是你一个是红海市场

所以你用的是红海的竞争的战略来做的

那么刚刚前面也讲了很多

我们在做定位的时候

我要做的产品是满足高端小众的细分的市场

还是说我的产品就是要做规模

低成本 高性价比

然后去抢占市场份额

那么这个里面也可以归类为几个

一个就是叫差异化战略

第二种要走规模走低成本

用性价比来抢占市场的

这个就是叫总成本领先战略

那么还有种呢就是我不做那么多客户

我也不要做那么多的那个

我只做一些细分的市场

做一些品牌 做优质的

那么这个就是一种集中战略

比如说给大家举个例子

最经典的差异化战略

大家知道什么是最经典的吗

其实就是我跟大家前面讲到的

像iPhone苹果公司

你看苹果公司

它整个苹果的iPhone的手机

其实它在全球手机市场的

如果出货量以个数来说

它是占不到20%的

它其实不是一个最大的大众化的一个手机

但是整个全球的手机市场的利润的50%以上

甚至60%全给了苹果公司

所以它是现在大家公认的

在差异化战略当中做的最出色的一家公司

也就说这么大一个全球市场

它只要在20%不到的unit的这个市场份额当中

它就占据了整个这个市场全球的60%的这个利润率

那么它靠的是什么

它就是靠着建立了一个非常强势的一个品牌形象

然后就是靠的是它在技术上的

永远的这种差异化领先性

然后它拥有的是至高的一个定价权

也就是其他的竞争对手

甚至都不敢去跟它用同样的价格做竞争

但是呢它又很好的维护了它的这个品牌

所以你看它每一代出来的时候

它其实是没有降价的

它永远是通过每一两年换一个新的产品

来维持原有的价格

然后把上一代的产品呢

再降价卖到下一端终端的

原来消费不起那么高的这些消费者来买

这个是大家真的是非常可以借鉴的

我相信其实我们医疗行业当中

其实有很多很多这种差异化战略

比如说像第一个出来的像机器人啊

你第一个产品如果在技术上能领先很多很多年的话

那其实就是拥有了非常强力的定价权

也拥有了一个非常强的一个市场的一个竞争优势

我给大家举个例子

就是其实我们波士顿科学大家都知道

我们也是一家这个以创新为著称的公司

它有非常非常多的一些产品

比如说我们在冠脉当中

我们有很多独家的产品

那么这些独家的产品它甚至于

在市场上可以有10年20年的历程

然后呢一直是一个独家

然后有很强的定价权

然后再有一个就是

像我们的左歇尔分部在美国

大概是在未来的五年当中

基本上是一家公司独家经营

那所以说在美国

我们上来之后就很快发现

这个市场的需求在这里

同时来说呢它又有非常好的一个领先优势

这种领先优势使得它

可以在这个市场上能够有充分的去发展整个市场

把这个整个市场培育大的一个过程

那么总成本领先优势的话

其实大家有很多的例子可以看到

尤其是以我们中国

中国在制造业方面一直在全球

就是打的是这种成本优势对吧

早年我们中国的整个崛起当中

出口靠的就是什么

靠的就是我们的规模

就是靠我们的这个整个的工厂

在制造方面制造业的这个低成本的优势

所以呢我想这个毫无疑问

为什么还要做这个细分市场和选定目标市场

大家应该也都非常清晰的

因为其实任何一家公司

你再有资金你的资源也是有限的

然后呢市场的这个竞争的激烈程度

只要是有了规模只要有适应力

就一定会吸引更多的竞争者的进入

那么我们不可能是说

在所有的方方面面都可以拿下

你必须把有限的资源

投到回报率最高的地方

其实有一条曲线也很有意思

可以看到这个在管理经济学当中讲到的

就是销售额是由量和价格来确定的

然后呢你的客户数量多

销售量理论上是成一条线性的比例

但是实际上它并不是这样的

实际上呢我们往往看到的是上面这条曲线

如果你选对了目标市场

然后呢你选对了目标市场的价值的需求

在同等的努力的情况下面

我们只要把品牌做好

你其实在一定的累积目标

在中位数它在有一个点上

它一定是最大化的

能够把最大化的销售量能够体现出来

而真的是在有更多的客户数量的时候

它未必能够带来更大的销售量的

因为每一个细分市场

它的总容量其实都是固定的差不多的

所以你不可能是说

在我所有的细分里面我都能够最大化

所以呢我们好的一个企业经营管理者

他应该就是去分析这条曲线

我在什么样的一个累计的数量当中

我覆盖什么样的人群过程当中

我可以做到一个最大的一个价值化

你比如说就像我刚刚举的这个手机市场一样的

它这个定价是有它的一些道理的

你买得起的人他对这个价格是不敏感的

但是如果你又想去满足那个对价格敏感的人

又想去满足对品质要求高价格不敏感

如果你两者都想要的话

其实就稀释了你的这个放大效应

而如果你聚焦在这个

像iPhone我就聚焦在对品质要求高

经常喜欢换新的手机的人

有新的功能的人

他对价格呢又不敏感

所以你看它

它其实不需要满足所有的消费者

它只要满足它自己

所特定的这个细分市场里面的这个目标客户的话

它就已经是把它的公司的价值最大化了

所以这个其实也是给我们经营者带来一点

我们是说其实在战略选择当中啊

你的战略的定位 战略的这个细分

是为了帮助你告诉你

我们这个企业到底是应该是多元化的经营

还是说我是一个专注的一个经营

用集中自己的最大的优势

和最那个有效率的资源

放在我的最关注的市场

和最关注的细分的这个目标人群当中

专注的做自己的最优势的事情

然后呢还有一个战略方面

我要选择的是说什么是不做

那么下面呢再讲一下就是

刚刚讲到的那个市场的细分

市场的潜力当中

我觉得这张图其实对我们

在医疗行业里面是非常管用的

因为我们所有的产品

都是基于一个人口数量

也就是说人口数量代表着你整个的潜在的病人量

第二个呢无论是从预防诊断 治疗到康复

你一定会有一个疾病的患病率

那么这个发病率就代表了

我整个人口基数当中

真正会落到这个目标人群当中的总量是多少

第三点就是取决于

这个疾病它被诊出了或者每年发病

然后到医院去就诊的病人大概有多少

而就诊的病人来说呢

他能够有医生把他推荐

去进行这个是一个技术的使用有多少比例

最后来说还有一些其他的因素

比如说这个病人的支付能力了

还有比如说像农村的病人

他可能根本没有机会跑到大的医院去进行就诊啊

就最后真正能够接受这个诊断

或者治疗的病人有多少

这个就是我们今天讲的就是叫漏斗原理

也就是说我们在所有的医疗行业里面

你如果想做你的市场潜力的分析

你就可以拿这张图的逻辑关系来做

人口 人口当中的发病率比例是多少

那么就决定了整个发病的病人群潜在有多少

然后哪些因素能决定每年这些发病的病人到医院就诊

就诊率有多少

然后被推荐到能够治疗这个技术的

真正的医生的手上有多少

然后最后这么多人里面

又有多少比例的人是实际上使用了这个技术

然后这个就是变成我们

真正的最后的市场的总容量

比如说我刚刚说的冠脉介入

1年70万例80万例

那就是从这个漏斗这么最后出来的

那我们所有做的事情

如果说做市场发展的时候你就是看

在每一个漏斗的每一个环节当中

是什么因素决定了它这个比例

也就说比如说病人为什么没有到

真正的手术的医生当中去

他有发病的病人这么多

但是到不了

那么到不了的原因在哪里

怎么解决这个原因

其实这些问题的思考

和带来的后续的解决方法

其实就无形当中把这个市场的总容量扩大了

比如说你像那个冠脉介入的话

以前可能病人至少要到省会级的大医院

或者是在一些大的省里面的地市级的大医院去做

可是你想农村的病人很多

可能他发了病他都没有能力去大的城市去

别说大的省会城市

甚至他周围的这个最大的地市级的这个城市

他也未必能够去

这有经济的因素 有时间的因素

还有一些人比如说他发了急性心梗

理论上四个小时就要到达医院

但是他就近四个小时之内

就根本没有一个有能力治疗的医院能够接诊

那么很多以前这些病人可能就得不到治疗了

所以呢如果说看到这个因素的存在之后

比如说我们的医生行业里面

他们就大量的开展什么

培训教育的工作

开展急诊心梗救治的这种宣传呀教育呀

怎么对扶持基层医生

然后扶持一些新医院

能够把这个技术开展起来

所以这也是为什么

我们中国这几年发展那么快

然后从10万例不断的累积

像滚雪球一样滚到80万例这么快

那么其实它就是把这个漏斗当中的很多的制约因素

一点点把它给消除掉了

那么就使得这个市场的容量就不断的在扩充了

后面我们也可以再开始做一些小组的这个练习

就我们可以拿一个案例

然后来做一些目标市场的确立

分析市场潜力做客户的细分

确定目标客户和制定战略

所以呢第四步就讲到了

从进行分析到战略制定

然后再到真正的战术的制定之后

那后面就是怎么去实施

那么这个呢我们在下一个讲座里面

我们会具体的再展开来讲

如何进行一个战略的实施

我们前面讲了这三个步骤

那么第四个步骤呢就是制定完战略之后

我们如何进行一些具体的实施

那么也就是说在企业的运营过程当中

如何进行一个市场销售策略执行

这个内容我们留在下一次讲座再详细的分析

谢谢大家