1.1 案例——一个世界级企业是如何形成的？在线视频

第一章第一节 案例

一个世界级企业是如何形成的

同学好

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管理咨询

我是暨南大学教授李从东

说到管理咨询

有的同学不禁要问

老师 管理咨询是做什么的

管理咨询面向什么样的职业

管理咨询对企业有什么作用

咱们一个问题一个问题来回答

我先来说第一个问题

管理咨询是做什么的

管理咨询是管理咨询师

利用自己掌握的管理知识

和长期形成的管理经验

来为企业的需求

提供的一种管理智力服务

提供的一种管理支持服务

那么它面对的是什么样的职业呢

首先第一个就是这些管理顾问公司

管理咨询公司里面的管理咨询师

那么另外一个方面就是企业的管理人员

企业的管理人员通过学习管理咨询

来了解如何去诊断一个企业

如何去纠正企业在发展中的一些错误

如何去弥补企业发展中的一些漏洞

如何维护一个企业的健康

那么通过自身掌握的管理咨询的知识、手段

方法和工具

可以自己有限度地去做一些自我改善

那么管理咨询到底对企业

有什么样的作用呢

我们从一个案例来说起

这是一个什么样的案例呢

我要给大家介绍的是一个世界级企业

它是如何形成的

一个世界级企业

如何从一个普通的企业

崛起为一个世界级企业

我说的就是我们国家引以为自豪的

华为公司

华为公司坐落在广东省深圳市

受益于我们国家改革开放的大潮

受益于电信行业这些年飞速的发展

电信设备制造业

包括我们刚才讲的华为

也包括深圳的中兴通讯等等这样的企业

在电信业的高速发展中

电信设备制造业也得到了快速的发展

但是在快速发展中

华为遇到了很多企业在发展中

都会遇到的问题

是什么样的问题呢

就是随着我们职能部门分工越来越清晰

流程越来越职能化

而职能越来越封闭化

封闭的职能、被割裂的流程

导致了一种什么样的情况呢

就是职能部门和部门之间

摩擦越来越多、争斗越来越多

在这种摩擦和争斗中

使得流程被截得一段又一段

都变成了孤立的流程

流程不通畅了

管理效率降低了

任正非注意到了现实中的这种矛盾

他更注意到了由于这种矛盾

给企业发展带来的隐忧

那他怎么去解决呢

一方面他自己做了大量的讲话

写了很多的文章

比如说《华为的冬天》

比如说《下一个倒下的会是华为吗》

他写了很多这样的文章

另一方面任正非也认识到

可能这些问题不是自身能解决的问题

他也在寻求外部的管理智慧

如何被引进到华为

如何利用外部的管理智慧

来帮助华为脱胎换骨

帮助华为能够蜕变成一个更好的企业

蜕变成一个发展为国际型的大企业的

这样的一个通路

效果怎么样呢

我们来看这张图

在这张图上 我们显示的是从1995年

到2016年

华为销售收入的变化图

在这一个图表上我们能看到

华为的销售收入呈现了三段式变化

从1995年到2003年销售收入的变化

比较平缓的增长

到了2003年到2013年的这第一段 第二段

比第一段变得陡直了

2013年以后变得更加陡直

那么我们来看

引起华为销售收入第一个转折的转折点

2003年

既然发生了转折

那么在转折的这一年以及转折之前

公司的管理一定发生了什么变化

公司的管理一定发生了什么改变

发生了什么样的改变呢

那我们来看

在1998年8月到2003年的上半年

华为呢 是耗资了5000万美元

来引进了IBM公司来进行管理咨询

在这个项目里面一共包含了8个子项目

但是我认为呢其中最重要的2个子项目

这个是必须要说一下

一个呢是IPD

Integrated Product Development

叫集成产品开发

另外一个叫ISC

Integrated Supply Chain

集成供应链

这两个项目

他针对了什么样的管理问题

在实施这两个项目之前

拿产品开发来说

以前华为的产品开发是局限在研发部门的

其他部门比如说

市场部门、财务部门

工艺部门、制造部门是不参与的

IBM给华为所做的这个咨询

使得华为获得了非常大的收益

凭借当时建立的产品开发

供应链、财务IT系统

华为理顺了业务流程

业务流程理顺以后

华为与国际领先公司的管理差距越来越小

而管理效率大幅度得提升

这样极大地支持了华为的战略转型

和文化创新

这样才使得华为

从一个普通的企业

变成了我们今天的一个国际领先企业

今天我非常荣幸的给同学请到了

IBM全球企业服务部的高级咨询师

黄红卫先生

我们要请黄红卫先生给大家介绍一下

当年华为在寻找什么

华为想要选择什么

而IBM能够给华为做什么

IBM最终给华为提供了什么样的解决方案

黄顾问 您好

您经历了整个IBM对于华为的咨询过程

现在以您咨询师的角度来看

IBM对华为的咨询

对华为的成长和发展产生了哪些影响

华为他的成功来源于三个方面

第一个方面来讲就是华为

他的战略非常成功

战略定位

那么华为在30年前

它已经决定了它要成为世界一流企业

这么一个宏大的一个愿景

第二点很重要一点也是说

那华为它在整个转型的过程中间

选择了以IBM为代表的

西方的一个先进企业

帮华为构建了一套科学的管理的一个体系

第三点也非常关键

其实就是华为本身

他们经常提到的这个绩效文化

或者俗称呢我们所指的狼性文化

从1998年开始

华为和IBM最先开始的一个

IT的战略的一个咨询项目

在这个咨询项目中间

确定了以产品创新为切入点

帮华为来进行全面的转型

从98年开始

IBM帮华为开始了历时五年的

产品研发的这么一个转型的过程

同时伴随比如说集成供应链的一个转型

接下来发现人的问题又出现了

怎么样去解决人的问题

让人能够匹配这样一个管理体系

所以说07年开始

又和IBM合作

进行3年的一个领导力的转型的项目

那人的问题得到初步解决以后

华为又发现进一步

那我要变成一个世界的企业

在这个世界的企业

我应该怎么去管理

那以财务管控为核心的这么一个财务转型

就拉开了序幕

在今天华为已经奠定了

它在整个世界市场上的地位

黄顾问

当时华为在寻找一个什么样的合作伙伴

为什么最终选择了IBM

当时任正非到美国是参访了四家公司

各种各样的公司

有休斯公司、有贝尔实验室

有惠普公司、有IBM公司

最后为什么能选定IBM呢

第一个方面就是IBM其实在上世纪的话

其实也是进行过一个非常大的一个转型

从92年开始到97年呢初见成效

那么IBM转型的成功 从经验上来讲

吸引了任正非

另外一点呢 其实文化上

IBM也是非常一个典型的绩效导向的企业

和华为其实在文化上有非常大的这样的一个切合性

对于华为来讲

也是看到IBM的一个开放

和IBM的高瞻远瞩

华为就认为IBM是他需要站立的一个巨人

他可以站在IBM巨人的肩膀上

可以走得更远

黄顾问

当时华为在接受咨询的时候

主要是从哪些方面来做的这个改进

其实你也可以看到

IBM和华为合作持续了 从97年至今

差不多20年的时间

从IBM和华为合作的历史来看

其实我们最先是从一个规划开始的

这样子的情况下

经过双方群策群力

这样子才可能从战略上的共识

从流程上的拉通

从文化上的一个切合

整个促进华为转型的成功

通过刚才黄顾问的介绍

我相信同学已经了解到

IBM和华为之间他们之间的这种合作

现在他们正在做一个非常大的项目

叫做全球品牌的铸造

这是一个很大的项目

那么这样的一个两家公司之间

被咨询企业和咨询企业之间的

这样的一个长期的合作 我们看看从1998年

到现在 已经是将近20年的这样的一个合作

我们能相信他们未来还会继续合作下去

在这样的合作中

两家公司关系越来越密切

彼此之间已经是高度信任

我想请我们的同学

通过这样一个案例 结合我们的课程

自行地在互联网上来收集一些资料

试着弄清以下这些问题

第一个问题

2003年到2004年之间

华为是怎么样实现变轨运行的

第二个问题

IBM为华为做了什么 为什么

那么通过这个案例 请同学体会一下

咨询者和被咨询者

他们应该如何相互选择

这次课程就进行到这里

谢谢