2.5问题属性与诊断目的——不可忽视的“小病、未病”在线视频

第二章第五节

问问题属性与诊断目的

不可忽视的小病、未病

李老师

我们在诊断的过程当中

问题的属性和诊断的目的

能不能再补充一下

好

在上一节 我们讲了要从五个方面

来对问题的属性做判断

重、急、大、难、新

除了这五个方面以外

还有两个小的方面是不能忽略的

一个方面 小病

企业得的是小病、微不足道的病

作为管理咨询公司不能忽略这些小病

这些小病有可能引起大病

第二个方面 企业现在可能没有病

企业没有病是不是管理咨询公司

就无所作为了呢

是不是就没有用武之地了呢

我觉着不是

同学好

欢迎您修读大规模在线开放课程

管理咨询

我是暨南大学教授李从东

在第二章第四节

我教大家对问题进行属性的分类

不知道大家是不是还记得

我们有五个字

要、急、大、难、新

但是我们这一节要换个角度

这一节重点关注的是什么呢

不可忽视的小病和未病

小问题是不能忽视的

咨询师对小问题怎么进行处置呢

通常有这么几个手法

一个手法叫做以小见大

当我们的能力、时间和资源

不足以直接去应对大的对象系统的时候

这时候我们只能以比较短的时间

以比较少的资源

先去做一些小事儿

成语里边有这样一句话

不积跬步无以至千里

所以我们现在做小事

实际上就是积跬步以至千里

每天只走这几小步我们最终也能走到千里

积小流以成江河

只要你坚持就可以

那么在做的时候

我们是解剖麻雀 做示范工程

比如说 当我的时间、资源

不够去做所有的产品的时候

我能不能每一种产品只做一两个示范机型

大家来回忆一下

在上个世纪70年代

在整个国际外交史上

有一个非常轰动的小球推动大球的故事

讲的是中国乒乓球运动

推动了国际关系格局的改变

中美两个大国走在了一起

小球推动了地球这样一个大球的转动

咨询师选取一个小的切入点

但是可以谋的是大事

除了刚才我们讲的以小见大以外

咨询师还可以做的叫小题大做

有这样一个事情

丰田汽车公司从2010年到现在

在全世界范围里面

召回了超过1500万辆的汽车

1500万辆是个什么概念

这个几乎是丰田的产量 一年的产量

这是很大的一件事

但是我们仔细去研究

丰田召回事件中汽车的主要问题

它是什么

通常不是发动机的问题

通常也不是车身的问题

也不是车的平台的问题

都是哪些事情呢

机油软管、电动雨刷、脚踏板、脚垫儿

电动车窗

这些问题是什么问题呢

有些人觉着说 哎呀 这些是小事

但是小事会演变成大事

我们有一句话讲 细节决定成败

千里之堤溃于蚁穴

所以咨询师必须小题大做

有一些小病我们必须防微杜渐

我们要咨询的对象组织在不同时期

总有一些小的坎坷或者疏漏

可能看不到体制性或者结构性的问题

比如说 我所在的某个大型城市的地铁企业

因为废弃的塑料袋飘挂在

城市轨道交通的接触网上

引发地铁停运30分钟

这可能是个偶发事故

但是这个偶发事故是偶发的吗

我们有没有系统性的防错机制

如果没有系统性的防错机制

那么这种问题表明我们精细化管理仍然有缺失

对于小问题

我们既不能小病大修

消耗或者占用过多的管理资源

但是也不能对一些潜在的系统性风险掉以轻心

小病往往是大病的预兆

管理学里面有一个著名的理论

叫做冰山理论

冰山理论讲的是什么呢

我们如果在水面以上看到一座冰山

我们看到的只是这座冰山的很小的一部分

在水面以下

还有很大很大一部分我们是没看到的

水面以上的这部分

就是我们所说的企业的小病

你只要看到这个小病

你不要认为它不要紧

你一定要想到这个小病的下面

是不是有一个很大的块头在支撑着这个小病

刚才我们讲的是小病

我们接下来呢来讲一讲未病

未病是什么意思呢

就是还没有变成病、还没有演化成病

任何组织在它生命周期中

都可能处于从健康状态到亚健康状态的

这个进程之中

通过对于环境和管理策略的考察

我们可以预判在特定的地域

特定的行业、特定的发展阶段

特定的管理模式下

可能会出现什么问题

请大家看这个图

这个图描述的是我们人的健康周期

从健康到疾病大家看

要经过很多环节

这些环节里面前面

从绿色一直到浅黄色的这个过程

我们都可以进行前涉性的管理

也就是进行生活方式的管理

如果我们在浅黄色以前

如果做得好的话

我们不会发展到深黄色甚至红色

到了颜色逐渐加重的时候

这个时候用生活方式管理就已经管不了了

就必须用疾病管理的方式

我们现在所讲的治未病

讲的是前面这一段

我们能不能通过生活方式管理

尽量保持我们的健康状态

再举一个例子

仍然说的是华为

从上个世纪90年代开始

在华为快速发展阶段

那个时候华为什么毛病没有

蒸蒸日上、日新月异

每年都是两位数的增长

但是任正非多次写文章或者讲话

向全体员工发出警示

他写过《华为的冬天》、写过《狼来了》

写过《下一个倒下的是华为吗》

他不断地发这种警告

这就是关口前移

变事件应对型的管理为风险前摄型的管理

那么如果要做到治未病

需要超脱的站位

需要战略性的视野、需要敏锐的洞察力

我们所讲的未病实际上

在中医学的经典理论《黄帝内经》里面

早就说了

上医治未病 中医治欲病 下医治已病

最好的医生是在还没病的时候来治病

管理咨询师不要简单的去做医生

管理咨询师还要去做企业的健康管理师

管理咨询师在发现问题的时候

可能发现的问题包括

急迫而重要的问题、复杂交织的问题

久拖难治的问题

貌似小事的问题、没有问题的问题等等

必须要提示大家

这些问题很少被遇到

需要咨询师去发现

对于不同的组织

以及组织的不同发展阶段

咨询师需要面对不同类型的问题

因问题而异

不宜简单的去区分上医、中医、下医

在这节课要结束的时候

我们也给大家布置一道思考题

请大家思考一下在企业运营中

怎么样来理解小病拖大、大病拖难

管理咨询并不总是去治已经有的病

为什么我们要防患于未然

这次课程就进行到这里

谢谢