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第二章第十三节
关于解决方案的认知 问题导向
同学好
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管理咨询
我是暨南大学教授李从东
在第十二节
我们从策划和构思的视角
谈了解决方案的认知问题
这一节我们从问题导向
来谈一下解决方案的认知
就解决方案的范围和深度来说
我们有这样几个要讨论的话题
一个叫做就事论事
第二个叫做借事说事
第三个叫做借事生事
第四个叫做没事找事
第五个叫做见机行事
那么我们一一的给大家做介绍
首先讲一下就事论事
他讲的是我们解决方案的范围和深度
要有限目标、有限范围
时间一定要短、定位要清晰
这种解决方案的思考
适用于专项咨询
第二种叫做借事说事
通过解决方案把问题进行延伸
在问题判断的时候
比如说 我们判断的问题是X
然后我们根据这样的一个问题
提出来解决方案A
但是解决方案A的实施延伸出了问题X+
这样也就又带出来解决方案A+
这就是所谓的借事说事
第三是借事生事
它是一种转移视线的做法
由此及彼、由表及里
我们认知的问题是X
然后我们延伸到了或者转移到了问题Y
由此提出解决方案A
举一个例子
麦肯锡的合伙人拉塞尔先生
当年对于某个部门扩张机会进行咨询
但是得到的结论是这个部门应该关闭
或者被出售
你看这个事情
解决方案和问题完全是南辕北辙
我们还举了一个医患关系的例子
医生是这样说
我可以治疗您的头痛
但是我怀疑这是某种更严重疾病的症状
我建议做更进一步的检查
这就是借事生事
第三叫做没事找事
也就是说我们现在所提出来的解决方案
不是针对现有问题的
是对于内部存在的潜在问题的
防御性解决方案
或者是对未来的演化问题的
防御性解决方案
就是现在不存在这个问题
但是我们在解决方案上提出来
防御性的解决方案
比如说 某空调企业
本来是去给它解决生产线的平衡问题
产能的释放问题
但是带出来一个MRPⅡ的维护问题
针对MRPⅡ的维护问题所做的方案
就是一个对于潜在问题的防御性解决方案
还有就是对于干扰、风险
突发事件的防御性解决方案
比如说浙江新昌有一家企业
它经常发生供应链的供货危机
这个时候不管这个事情
以后是不是真实的发生
我们都要有防御性的解决方案
接下来叫做见机行事
对于当前无法预料的问题
我们要有情景应对型的解决方案
见机行事常用于突发事件的应急解决方案
我们要对于风险有一定的认识
风险 企业在经营过程中
我们会遇到各种各样的风险
比如说外源性的风险
自然灾害
经济环境、市场环境的变化
供应链的情况有一些变化包括水电的供应
等等这些东西
内源性的风险 比如说生产事故
运营停滞、产品事故等等
风险在演化过程中
大致要经历这样几个环节
最初叫做风险
然后继续发展就叫做干扰
再继续发展就是危机
危机继续发展就叫做灾害
灾害之后是救治 救治之后是恢复
我们拿经常遇到的航班延误或者航班取消
做一个例子
比如说 现在航空公司的气象部门
他注意到某个航班在它的航路上
起飞机场到目的地机场
两个机场以及机场之间的航路上
现在出现了影响飞行的某种天气
这个时候这种天气
我们只是看到它有可能演化成
影响飞行的这种天气
这个东西就叫做风险
还没有形成实质性的影响
但是这种影响越来越严重
这个天气演化的过程
越来越接近于要实质性的影响飞行了
这个时候广播里面就广播了
我们很抱歉的通知您
我们现在这个航班不能按时起飞
这个就已经形成干扰了
一旦真的不能起飞了
而且时间延续的比较长甚至航班取消了
这个时候就形成危机了
如果有大面积的航班延误
机场堆积了大量的旅客
这个就形成灾害了
特别是长时间的旅客滞留
还会引起比如说疾病的风险
或者社会性的这种群体事件
这个就是灾害
到天气正常的时候
我们逐渐的把航班去恢复
对于这些聚集的人群进行疏散
对他们进行食物、饮水的救济
这个是属于救治
航班最后完全恢复到正常情况 这个叫恢复
除了运营上的风险
我们还有常见的商业风险
比如说面对恶意的品牌攻击
或者是财务上的失控
我们经常常见的财务失控是债务失控
解决方案是什么呢
就是要编制风险清单
把可能的风险类型、规模、危害程度
范围、持续时间都列出来
根据风险清单来编制风险管理方案
哪些风险我们采取预防的措施
采取什么样的预防的措施
哪些风险我们采取什么样的回避的措施
如果既不能预防又不能回避
那么我们这个风险能不能进行转移
如何进行转移 转移给谁
如果不能预防、不能回避、不能转移
我们能不能进行风险的分散
最后一个
如果风险确实是不能回避、不能转移
不能分散的
它真实的发生了
那么我们要考虑风险如何控制
控制什么
控制它的范围、控制它的程度
控制它的发展方向和发展趋势
这一节我们介绍了解决方案的复杂性
解决方案可以直接针对问题
但也可能不直接针对问题
大家思考一下
我们不直接针对问题的解决方案
还能叫做问题导向吗
这次课程就进行到这里
谢谢
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