1.4警惕负熵流的不当导入在线视频

第一章第四节

警惕负熵流的不当导入

欢迎来到大规模在线开放课程

管理咨询

我是暨南大学教授李从东

在第二节、第三节

我们给大家介绍了负熵流

对于管理咨询的这种作用

但是负熵流不全是正面的

这一节我们就要告诉大家

要警惕负熵流的不当导入

这里边我所谓的负熵流的不当导入

主要指的是经验主义、教条主义

和机会主义

我从一个例子开始讲起

建立于1984年的

广东某电器股份有限公司

在1998年走到了发展的十字路口

公司发展形势大好

但是矛盾也在积累和演化之中

这个矛盾主要表现在两个方面

一个是业绩天花板

这个我们在上一节课里面

已经给大家介绍过了

什么叫做业绩天花板

另外一个就是大企业病

机构越来越臃肿 人员越来越多

所谓的制度越来越完善

但是管理效率越来越低

交易成本 部门和部门之间

人员和人员之间交易成本越来越高

这是所谓的大企业病

到1999年的时候

公司聘请了6个方面的咨询者

来为企业提供意见

如果我们从通常的这个理解来讲

我们请这个咨询公司进来给我们提供意见

这就叫做负熵流导入

按照我们第二节第三节的说法

这是有利于企业发展的

当时公司请了哪6方呢

包括财务部请了安永会计师事务所

技术部请了亚利桑那大学

品质部请了中国质量管理协会

党群部请了台湾某文化传播公司

和广州的一所著名大学

技术部还请了位于武汉的一所国家重点大学

企管部请了位于天津的一所国家重点大学

这6个方面的咨询师力量都是非常强

他们拿出来的解决方案

应该说也是有一定的道理

但是到了2000年

企业在实施这些解决方案的时候

给企业带来了非常沉重的打击

受到了很严重的损失

这个事情要追溯到2001年年初

企业实施了流程再造

当时采取了一个措施就是所有的机构

在这一天解散

所有的人员在这一天

不管你是部长还是科长通通原地卧倒

然后按照新的机构、新的流程

大家重新竞争上岗

企业的业务完全停滞了

到了2001年的4月

我和当时这家企业的董事长进行了交谈

他很纳闷儿 他很想不通

他说我实施的是这6家6个方面的咨询公司

给我提供的最先进的管理咨询方案

包括我现在大家都在指责我的这个流程再造

他说流程再造理论 我们叫做BPR

Business Process Reengineering

这个东西难道不是

国际上最先进的管理理论吗

我一听

这个企业家呀

如果把教条主义当做管理的准则的时候

这也是没得救了

除了教条主义

我们还要警惕经验主义

还要警惕机会主义

关于管理咨询中的机会主义

我从四个方面来给大家做解读

第一个方面呢 我起了个名字

叫做合法与非法

我介绍一个过去发生的一个案例

有一家咨询公司叫安达信

那么这个事件呢就是安达信

陷入了安然的财务丑闻

安然公司当时是世界上最大的

能源商品和服务公司之一

名列财富杂志美国500强的第7名

但是这家企业在2001年的12月2日

向纽约破产法院申请破产保护

这个一个企业破产

本来也不是什么大惊小怪的事情

问题是安达信公司和安然的破产

联系过于紧密了

那我们再介绍一下安达信公司

安达信公司是1913年

由西北大学的一个叫做安达信的教授

和普华会计师行的一个叫做德莱尼的

这样的一个咨询师共同创立的

1952年 安达信开始他的管理咨询业务

在1952年之前 从1913年到1952年之间

安达信那个时候主要做的是审计业务

1952年开始 它开始做管理咨询业务

1954年开始在美国成立了安达信咨询

就是在安达信的旗下

专门设立的一家咨询公司

到1997年 这个安达信咨询

就成为世界上最大的咨询公司

但是 后来安达信咨询里面的一些人

开始闹分离

后来就和安达信公司分离

分离以后安达信不允许他再用安达信的招牌

在那个时候分离的时候

就改了一个名字叫埃森哲

我一说埃森哲 大家如果去查一下就知道

埃森哲是我们现在5大管理咨询公司之一

有的人说 说

哎呀 当时那些人太有先见之明

是吧也许看到了安达信的危机 选择离开安达信

那么与埃森哲分离以后的安达信公司

它觉着管理咨询这块业务太重要了

把这个埃森哲我分出去以后

他自己又建立了一个咨询业务的

这样的一个部门

这个部门发展的也非常的快

高峰的时候

他在全世界的很多地方都有办事处

总的全球的总的雇员人数达到75000人

那么安达信和安然公司是一个什么样的关系呢

安然公司从1985年成立的时候

安达信就是他的咨询公司

可以说

从1985年一直到他2001年倒掉的时候

安达信公司一直是安然公司的咨询公司

但是后来 美国政府发现

安然公司从1997年到2001年这个之间

一共虚构了5.86亿美元的利润

并且隐藏了数亿美元的债务

这个故事的后面

是有安达信的咨询人员参与的

那么安然公司的雇员里边有100多位

来自安达信

包括了首席会计师和财务总监等高级职员

在安然的董事会中

有一半的董事和安达信

有直接或者间接的联系

那么这样的一个事情发生以后

安达信不但不配合美国政府

对安然公司进行调查

反而从10月23号开始

在两个星期之内销毁了数千页

安然公司的文件

安达信被法院认定

犯有阻碍政府调查安然破产案的罪行

那么给它很多的制裁、很多的限制

到2005年的时候

安达信这家曾经有75000人的公司

在全球仅仅保留了200名管理人员

这些人主要干什么呢

留下来处理

和律师、和股东相关的这些事务

实际上就是负责善后的这些人

类似的故事 不仅仅是安达信

还有一家咨询公司毕马威

在新华工程的财报中公然作假

四大会计师行里边的德勤

也曾经陷入了科龙的假账丑闻

这些我们说

他都是游离在合法与非法之间的

那么机会主义的第二个方面

我要给大家讲一讲

基础课和专业课之间的关系

有一家很强大的咨询公司叫做麦肯锡

麦肯锡在全世界都具有非常好的生意

在整个管理咨询这个领域

他可以说是一个大哥大

但是他在我们国家的一些企业

却遭遇到了失败

比如说在给实达的咨询中

给康佳的咨询中、给乐百氏的咨询中

都遭遇了失败

有关麦肯锡在这些公司的咨询中

遭遇到的失败的这个详情

请大家扫描屏幕上的二维码

来获取更详细的资料

我们先来讲麦肯锡在实达遭遇的这种失败

1998年 实达集团与麦肯锡签署协议

请麦肯锡对于实达现有的营销

和销售体系作出评价

并且针对集团的硬件产业

设计一个面向21世纪

向国际化公司运行机制靠拢的

市场营销及销售组织体系

这个名字就叫做

建立高绩效的市场营销及销售组织体系

前面麦肯锡所做的一切

都是符合管理咨询的流程和规范的

他做了八周的诊断

然后麦肯锡经过案例比较以后

提出两套解决方案

实达接受了第一套方案

那么在第三阶段

在麦肯锡的指导下

实达对于他接受的第一套方案

进行了方案实施

但是到了1999年

由于方案实施对于物流资金流造成的这种混乱

信息流中断

使当时这种新的组织体系

成了一个经脉不通的残疾人

实达的业务几乎停滞

对于销售造成巨大的冲击

直接和间接经济损失超过了一个亿

我们现在做一个回顾和总结

当时麦肯锡所做的这一切

为什么失败了

麦肯锡提供的第一套方案是激进型的

但是实达公司他的基础课还没及格

这个基础课我们指的是什么呢

就是对于矩阵式架构的复杂性认识不足

对于变革的人力资源的准备不充分

公司内部缺少科学的程序化的管理流程

这是一个方面

第二个方面 对于公司这么大的一个大手术

公司没有选择一个小的试点

没做试点就匆匆忙忙地在整个全公司推入

那么这两点我们认为这是麦肯锡

在实达遭遇失败的主要原因

那么第三个方面

关于管理咨询中的机会主义的第三个方面

我起了个名字叫做传教士与张天师

仍然说麦肯锡

在这里我们说麦肯锡的时候

我们就要从正面去肯定麦肯锡了

麦肯锡在咨询的时候

他不但从医而且布道

什么意思呢 就是不仅仅给企业看病

而且是要告诉企业

关于身体保健的这些知识

关于治病的这些知识

但是我们中国文化里面

也有一些不好的东西

就是我们推崇药到病除

我们其实更希望咨询公司扮演的角色

是个张天师的角色

张天师是一个什么样的人呢

手拿一口宝剑

见妖降妖 见魔降魔

至于说他怎么降的妖、怎么降的魔

我们看故事的人其实并不关心

他是用什么法去降的妖、降的魔

规范的管理咨询

是要做培训和合作

通过培训和合作来实现知识的转移

知识从咨询公司转移到这个实施应用的企业

从管理咨询师转移到企业的人员

这个知识转移既包含观念上的

也包含工具上的 也就是说

道理 法术都要传递到位

但是很多企业希望咨询公司包办一切

我接触了一些企业

这个企业的领导他觉着说

我是甲方 我付钱了

我付钱了乙方你就应该把所有的事都办了

所谓所有的事指的是什么呢

其实他最关心的就只有一件事

产出指标达到要求就可以了

那么管理咨询中的机会主义的第四个方面

我起了个名字叫标准化与个性化

还是一家咨询公司

非常著名的咨询公司叫罗兰贝格

2002年 南航以招标的形式

挑选了罗兰贝格战略咨询公司

协助南航制定新南航发展战略

并且同时启动了文化整合与创新

创建和推广南航的新文化

给这种新文化起了个名字叫南航心约

这个东西搞得还是很成功的

但是成功实施了不久

我们在别的企业就出现了几乎一模一样的

XX心约

为什么会有这种情况

一方面 我们要指责那些抄袭的、模仿的

偷窃的这样的一些公司

但是另外一方面

我们需要来检讨一下

罗兰贝格所做的南航心约为什么被抄袭

本来给一家企业量身定做的东西

它怎么能轻易的就到别的公司也能适用呢

说明了一件事

就是我们忽略了咨询方案的个性化

或者对于个性化的照顾不足

可能我们过于强调了标准化

这两者其实我们是要给它平衡好的

既不能完全的个性化

因为我们还有一个成本的问题

但是呢也不能只考虑成本

给所有的企业都是千篇一律的标准化的东西

这样的话我们就没有个性化了

对企业的自身的特点和需求

可能就照顾不足

在课程结束的时候

请学员结合课程收集一些实际的案例

分别说明患病企业正确求医

不求医和乱求医的后果

这一节就讲到这里

谢谢