2.10分析过程与分析方法（1）在线视频

第二章第十节

分析过程与分析方法1

李老师

关于解决咨询过程中

给企业给出了解决方案

而解决方案有哪些认知呢

解决方案一定要问题导向

也就是说我们的所有解决方案

都是按照我们前面

通过调查、通过分析、通过判断定性

确定的问题来提出解决方案

离开问题的解决方案

说句很粗俗的话都是耍流氓

同学好

欢迎您修读大规模在线开放课程

管理咨询

我是暨南大学教授李从东

在前面我给大家介绍了

企业诊断有三部曲

分别是调查、分析、判断

前面几节给大家讲了调查

从这一节开始 我们开始讲分析

这一节我们主要讲分析过程和分析方法

实际上分析的过程

就是认识论里面的16个字

叫做去粗取精、去伪存真

由表及里、由此及彼

首先介绍第一种分析方法

叫七何分析法

也叫做5W2H分析法

这种分析法是第二次世界大战中

美国陆军兵器修理部首创的

这种方法简单、方便、易于理解、易于使用

而且富有启发意义

广泛用于企业管理和其他的技术活动

对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助

请大家看七何分析法的这样的一个示意图

在这个图里面 我们有这样几个概念

第一个概念是What

它表达什么意思呢

我们的对象是什么

我们调查的目的、分析的目的、诊断的目的

咨询的目的是什么

我们要做什么工作

凡是和什么这个词有关的都放在这里面

就是弄清对象

第二个概念 How

怎么做 如何提高效率

如何实施、方法是怎么样的

凡是和路径的选择、方法的选择

工具的选择有关的都列在这个条目下面

第三个概念 Why 为什么

为什么要这么做、理由是什么

原因是什么、造成这样的结果是为什么

实际上所有涉及到内部的原理、机理

都放到这个条目下面

下面一个概念 When 何时

什么时间完成、什么时机最适宜

和时间相对应的 Where 何处

在哪里做、从哪里入手

再下面一个概念很重要 Who 谁

谁来承担、谁完成、谁负责

How Much 多少

做到什么程度、数量如何、质量水平如何

费用产出如何

在七何分析法里 请大家看这一张图

我们给大家标示了四个需要注意的地方

第一个地方是对象和对象属性

我们描述的是对象和对象属性是最重要的

大家看图的左下角 What

对象必须反复确认 非常清晰

在前面我们曾经提到

有一些人情况不明决心大、问题不清办法多

就是在这个地方出了问题

我们通过反复的确认对象

能够避免情况不明决心大、问题不清办法多

第二是对象属性

就是在最下面的这个位置

对象属性包括

种类、外在的形态、结构形式

空间、时间、数量、质量

与其他对象的关系等等

第三个需要注意的

是行为主体就是这个Who

第四个是Why

系统的内在机理是什么

在诊断中 我们有两种非常重要的分析

一种叫做功能性分析

某些信息本身可以直接显示

对象系统的属性

比如说 库存量与库存周期的趋势图

回款率的水平及趋势图

良品率等等

功能性分析通常需要获取行业的经验数据

以经验数据来设定比照标准

用以测量判断对象系统的相对水平

我们在这给大家展示了三张示意图

这三张示意图

一张是年度的库存结构图

第二张是年度的库存周转率的轨迹图

第三张是物料的ABC分类的这样的一个图

在这三张图里

我们都能够通过这些数据直接判断出

大致是什么问题

我们举一个例子来教会大家

如何进行功能性分析

比如说某家用空调制造企业

在最近三个月它的按时交货率

一直低于70%

而行业的按时交货率

一般能够达到90%以上

如果我们没有别的消息

没有其他的辅助信息

那么可以初步判断

这个企业生产系统存在着能力不足

这个能力不足可以有几种不同的模式

也许是设计能力不足

也许设定能力是够的但是实际能力不足

也许是系统性的能力不足

也许仅仅是存在着能力瓶颈

还有一种可能就是这个企业的市场能力

大于生产能力

开发市场的能力超过了制造水平

如果在我们前面那个信息的基础上

增加信息的采集量

比如说 了解生产设施的技术和管理水平

了解物料的库存水平

了解采购物料的准时到货率

另外我们再扩大信息的采集范围

比如说 生产能力和市场能力的历史数据

我们对高管进行访谈

随着信息灰度的减弱

可以通过排除法进一步精准定位对象系统

需要解决的主要矛盾以及问题的背后

它的真正原因

我们假设也许是生产能力不足

这个生产能力不足

是企业自身的计划排产的方式问题

也许生产能力不足的原因

是生产能力的平衡问题

也许是供应商的管理问题

也许是物流保障的问题

也许这个企业是行业的技术领先者

为什么我们这么说呢

技术领先者通常产品的批量是少的

他总是出新产品

不断的出新产品

新产品在市场上有个被逐渐接受的过程

也许不止一个问题导致了这个结果

但是我们要告诉大家

在一个特定的阶段

不管存在多少个问题一定存在着一个

主要的问题

主导性问题的解决会大大的改善

系统的运行状态

但是不要以为说

我把这个主要问题解决了

是不是就可以安枕无忧了

不是这样

这个主导性问题一旦解决

某个其他问题很快就成为新的主导性问题

除了我们前面讲的功能性分析

在企业诊断中

我们还大量地使用结构性分析

当采集的信息足够多的时候

无论是同一数据项的纵向数据

还是不同数据项的横向数据

我们纵向数据指的是什么呢

就是某一个观测指标的动态轨迹

比如说 库存量

3月的库存量怎么样、4月的库存量怎么样

5月的库存量怎么样、6月的库存量怎么样

我们给它看一下动态的轨迹

横向数据指的是什么呢

就是4月份 我们看一看

A空调企业怎么样、B空调企业怎么样

C空调企业怎么样

大家把不同的厂商

它的库存量都拿过来比

不管我们用的是纵向数据还是横向数据

我们实际上已经开始了

对于信息的结构性分析

当然结构性分析里面我们还可以进一步的分

有动态结构分析和静态结构分析

在这里我们给出两张结构性分析的示意图

结构性分析

我们指的是根据信息的关联特征进行分析

什么叫做根据信息的关联特征进行分析呢

举个例子说

如果某一种商品它的销售量增加了

那么它的关联信息应该是销售收入增加了

同样我们还可以去观察销售量的增率

和销售收入的增率

我们把这两个增率也可以作为观测变量

结构性分析指的是

根据信息的关联特征进行分析

那么销售量增加

导致的销售收入增加是一个正常的情况

可是实际采集的数据如果不是这样

那就可能意味着赊销或者是低价促销

还有一种情况叫做利润转移

利润转移什么意思呢

我的销售量提高了

销售收入并没提高

或者销售利润并没提高

我把一部分利润转到哪儿去了呢

我转给供应商了

通过采购物料的价格提高

把这个利润转移给供应商

只要进一步的采集应收账、价格台帐

和关联企业的相应资料

我们就可以获得真相

这个图是一张结构性分析的示意图

在这个图上我们大家可以看到

横轴是沿着时间的一个纵向的

这样的一个趋势

纵轴销售额和它的增长率

再给大家讲一种分析方法

这种分析方法也是一种结构分析方法

这是我们很常用的叫做麦肯锡逻辑树

这个逻辑树有三个主要的组成部分

一个叫做议题树

一个叫做假设树

第三个叫做是否树

大家记住了逻辑树 麦肯锡逻辑树

有三个组成部分

分别叫做议题树、假设树和是否树

首先我们来介绍一下议题树

议题树就是把某一个事项

细分描述成有内在逻辑联系的子议题

等一下我要给大家举一个具体的例子

它的作用是什么呢

把问题分解为可以分别处理的

有利于操作的小块

就是刚开始我们面对的问题

可能是一个太大的问题

太大的时候我们不能够直接去处理

怎么办呢 把它切小

什么时候使用议题树呢

在分析问题的早期

那个时候还没有

可以形成假设的基础资料的时候

我们来使用议题树

第二个部分就是假设树

假设树它是假设一种解决方案

并且提出足够的论据

来支持或者否定这个假设

它的作用是什么呢

较早集中于潜在的解决方案

有利于加快解决问题的进程

在什么时候使用假设树呢

当对于情况有足够多的了解的时候

能提出合理假设的时候

我们就开始使用假设树

是否树就到了结构分析法的底层

这个时候是否树主要是要说明可能的决策

和相关的决策标准之间的关系

它对于确定目前所做的决定有关键意义

如果我们对于事物及其结构有较好的理解

就可以把这个作为沟通工具

我举一个什么例子呢 大家看图

某运输公司在某一个地段

经常发生交通事故

这个时候我们就要研究一下

这个事故到底是怎么回事

做一个麦肯锡逻辑树

首先是议题 某事故问题

子议题可以分拆

分拆成车的问题、人的问题、路的问题

实际上不是这么简单

我们只是说告诉大家一个思维的方向

车的问题、路的问题、人的问题

车的问题里面还可以细分

是本公司的车辆问题

还是路面上行驶的其他车辆的问题

路的问题比较简单

人的问题里面

包括了驾驶员的问题

除了驾驶员以外

还有没有其他的相关人员的问题

由于我们的道路系统

不完全是封闭的

那么这个时候还要考虑

非机动车和行人的问题

好了 在这一层

本公司的车辆问题

其他公司的车辆问题

道路的问题、驾驶员的问题

非机动车的问题、行人的问题

这一层就是在议题树的下面分出来的子议题

然后再接着分

每一个在子议题下面我们做出假设

比如说关于本公司的车辆问题

是不是设计制造或者维护上有缺陷

我们实际分的时候可能直接

就把它分开了

是不是设计上有缺陷

是不是制造上有缺陷

是不是维护上有缺陷

是不是有故障、是不是有机件的失灵问题

好了 这些问题都叫做假设

在它的底层

对于我们上面提出的问题要给予回答

比如说我们说 它是维护有缺陷

下面标着是还是否

那你要回答到底是是还是否

当然 所回答的是或者否

你一定是有判别标准的

你一定是跟判别标准进行了比对以后

做出来的一个判断

我们再来总结一下麦肯锡逻辑树

它解决问题的方式

逻辑树是把问题的所有子问题分层罗列

从最高层开始逐步向下扩展

把一个已知的问题当成树干

就像我们刚才讲的

车辆的事故问题这是一个树干

然后考虑和这个问题有关的其他子问题

每想到一点就给这个问题加一个树枝

我们刚才车辆的事故问题有哪些树枝呢

本公司的车辆问题、其他公司的车辆问题

道路的问题、行人的问题

非机动车的问题、驾驶员的问题

这些是这个树干上的若干树枝

当然 大的树枝上面还可以有小的树枝

以此类推找出问题所有相关联的项目

然后我们按照分析和解决问题的过程分类

再把它分成若干假设

麦肯锡逻辑树是一个非常有用的关联性分析

它能够帮助咨询师理清自己的思路

不进行重复和无关的思考

逻辑树能够保证解决问题的过程完整

它能够将工作细分成一些有利于操作的部分

确定各个部分的优先顺序

明确地把责任落实到个人

逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带

能够在解决问题的小组内建立一种共识

刚才我们给大家介绍了结构性分析

和功能性分析

结构性分析比功能性分析更复杂

需要咨询师有更多的专业经验和知识

得到的结论也更深刻

结构性分析由于更加复杂

它就需要管理咨询更加专门化

事实上

有一些专业细分更深入的管理咨询业务

比如说 财务管理咨询

像德勤等等我们所谓的四大所

他们做的都是专业更加细分的管理业务

质量管理咨询也是这样

人力资源管理咨询也是这样

运营管理咨询、供应链管理咨询

都是非常细分的

更深入的管理咨询业务

被咨询者必须明确

组织需要的是综合诊断还是专项诊断

当然在实际的运作中

这两者也不是截然分开的

有一些管理咨询公司并不以诊断和治疗

作为主业

它的业务是从事专项的代理服务

比如说代理记账、代理报税等等

以调查和分析为主要内容的企业诊断

在企业咨询项目周期中

要求高、工作量大、视图维度多

工具丰富

希望同学能够结合实践

继续研究探讨

在本课程要结束的时候

请学员结合工作中遇到的问题

分别以七何分析法和麦肯锡逻辑树

对其进行分析

这次课程就进行到这里

谢谢