1.6管理咨询的属性和规则 ——分类、任务、过程、要求在线视频

第一章第六节

管理咨询的属性和规则

欢迎来到大规模在线开放课程

管理咨询

我是暨南大学教授李从东

这节给大家介绍

管理咨询的属性和规则

首先给大家介绍一下管理咨询的分类

管理咨询我们分成广义的管理咨询

和狭义的管理咨询

广义的管理咨询还包括了商业咨询

那么商业咨询主要指的是什么呢

主要指的是战略与商业模式咨询

资产与财务咨询

以及市场营销的咨询

管理咨询狭义的管理咨询

主要包括了业务流程与组织管理的咨询

人力资源管理咨询

运营管理咨询

信息化与集成化管理咨询等等

在咨询方法上

有些咨询项目采取访谈

工作日写实、调查问卷等等方式

咨询师根据经验进行分析

类似于中医里面的望、闻、问、切

而有些咨询项目

要大量的收集各种各样的数据、报表

然后咨询师根据模型 仿真进行分析

这就有点类似于西医里面的放射科

B超室、化验室

我们很难说到底是望闻问切好一些

还是西医里面的放射科

B超室、化验室好一些

可以说针对不同的企业

针对不同的问题

这两种咨询模式

各有千秋、各有所长

笼统地说

中西医结合好处多

那么我们现在呢就要给大家对管理咨询

做一个比较清晰的定义

什么是管理咨询

管理咨询指的是

具有丰富的管理知识和经验

并且掌握了咨询技法的人

所从事的高智能的服务事业

这句话比较长

大家在理解的时候

一定要逐字逐句的去理解

管理咨询首先它是服务事业

它是服务业

是一个什么样的服务业呢

是高智能的服务业

它是知识服务业

而且是高智能的知识服务业

是什么样的人从事的

这样的一个高智能的服务业呢

是具有丰富的管理知识和经验

而且掌握了咨询技法的人

所从事的高智能的服务事业

在这里面呢我们提到了管理咨询师的要求

对于管理咨询师我们要求两个方面

一方面你要有丰富的管理知识和经验

另外一方面你要掌握了咨询的技法

由这样的一群从业者所从事的事业

叫做管理咨询

管理咨询的任务和使命

主要是咨询人员

在委托者提出要求的基础上

深入对象组织与对象组织的管理人员

密切结合

应用科学的方法

找出对象组织存在的主要问题

进行定量和确有论据的定性分析

找出存在问题的原因

提出切实可行的改善方案

进而培训对象组织的人员

指导实施方案

使对象组织的资源配置

和要素耦合更加合理

运行体制、运行机制和运行制度

得到改善

从而提高对象组织的管理水平

和运行效率

这么长的一段

我给大家分别的进行解析

这里边儿呢主要涉及到管理咨询

这个行为是怎么被触发的

他的行为过程是什么样的

这种行为他的输出是哪些东西

我们一句一句来

第一句呢是咨询人员在委托者

者提出要求的基础上来做事请

括弧里边我给它做了一个简要的总结

管理咨询一定是需求导向

或者是服务导向

是在委托者有要求的基础上做的事情

一定不是咨询公司自己的产品导向

或者是方案导向

第二句话 要深入对象组织

与对象组织的管理人员密切结合

管理咨询从来都不是单方面的行为

只靠管理咨询师

不管他知识经验多么丰富

咨询的技能和手法多么熟练

这个咨询行为也不可能成功

必须要和对象组织的管理人员密切结合

我来抽象一下

没有合作就没有成功

管理咨询一定是一个双向相向而行的

密切结合的、通力合作的这样一个过程

第三句话

应用科学的方法

找出对象组织存在的主要问题

这个是什么意思呢

找到真正的问题是改善的最重要前提

找问题的过程

一定要应用科学的方法

找不到真正的问题

找不到主要的问题

我们咨询就无的放矢、无从展开

第四句话

要进行定量和确有论据的定性分析

查出存在问题的原因

在进行分析的时候

能定量的一定去定量

在不能定量的情况下

要做确有论据的定性分析

也就是说我们的分析过程

要经得起推敲

那么经过分析要查出来问题的原因

在查问题原因的时候

有一个基本的要求

叫做去伪存真

第五句话

要提出切实可行的改善方案

在上一节我们提到

由麦肯锡和贝恩

分别代表的两个咨询流派

在这里边我们强调的是

后一种这个咨询流派

就是规划和实施的一致性

当然这种一致性

它也在不同的阶段

它表达是不一样的

在规划的阶段它可能是分离的

但是在实施的时候

我们又要求它是一致的

然后第六句话

我们强调的是培训对象组织的人员

指导实施方案

在实施的时候由谁来实施呢

一定是对象组织的人员

也就是说如果面向企业进行咨询的话

是由企业的人员去实施

而不是由咨询公司的咨询师去实施

在这种情况下

那我们咨询过程中

有一个逃不掉的事情

就是必须要对企业的人员进行培训

通过培训来指导方案的实施

那么第七句话

要使对象组织的资源配置和要素耦合

更加合理

运行体制、运行机制、运行制度

得到改善

这里边讲的是要尽可能的提高

我们咨询的这个层级

咨询的层级越高

解决问题的效率和效果就越好

那么最后一句话

是要提高对象组织的管理水平

和运作效益

这是我们的最终输出

这是我们的最终输出

我们的最终输出是要能够

有量化的和显式化的管理水平

和运作效益的提高

管理咨询呢还有很多原则

这些原则是咨询公司咨询师

经过了很多的咨询案例总结提炼出来

都是非常宝贵的经验

第一个非常重要的管理咨询原则

叫做有限性

有限性怎么来表达呢

就是有所为有所不为

就是我们所咨询的范围

咨询的目标

参与的程度一定是有限

要把这个限度充分的描述出来

甲乙方认可这样的一个咨询的有限性

只有有限才有重点

只有有限才能突破

把自己的范围定成无限的

那么这个通常是做不到、是完不成的

效果也是好不了的

第二个非常重要的原则叫客观性

管理咨询师应该聚焦于问题

和解决方案

确保解决方案合理缜密

对象组织自行决定时机、步骤、力度和角度

那么第三个重要的原则

叫选择性

在从问题到分析

到解决方案的这样的一个咨询路径中

我们的思维模式

不断地先发散后收敛

再发散 再收敛

在这个过程中

我们存在着多个目标效价多种路径

我们是在不断的做选择

那么第四个原则叫做妥协性

在必要性与可能性

长远目标与阶段目标

理想模型与约束条件之间

我们要不断的寻找平衡点

我们不可能完全偏向某一个方面

要有效的管控咨询的主客体之间

就是咨询公司和对象组织之间

以及决策层和执行层之间

不同的部门之间的这种矛盾

我们去进行真正的咨询活动的时候

我们会发现矛盾是广泛存在的

甲乙方之间有矛盾

上下层之间有矛盾

部门之间也有矛盾

那么管理咨询是一个妥协的过程

要面对这些矛盾

要整合分析

当然我们所谓的妥协性不是和稀泥

重要的原则是不能妥协的

在大的原则坚持的这个前提下

在一些无关紧要的这样

的一些细节问题上

可以采取一些灵活的态度

那么第五个原则叫做辅助性

对象组织既是管理咨询的委托者

也是咨询结果的采纳者

是咨询方案的实施者

和咨询结果的风险的承担者

作为管理咨询师

应该尽力协助对象组织

这个协助一定要认识清楚

我们是帮助对象组织帮助企业

而不是越俎代庖

真正的实施主体是企业 是对象组织

我们管理咨询师、管理咨询公司

只起辅助作用

那么接下来呢就给大家介绍一下

管理咨询的主客体关系

管理咨询的主体是咨询者

他的职业被称为管理咨询师

我们对于管理咨询师的素质要求

拿我们临床医师来做个类比

我们有这么几条要求

第一条我们要求管理咨询师

要具有深厚和宽广的知识基础

就是他的知识面必须是宽广的

知识的厚度是足够深的

否则他应对不了复杂的场景

应对不了复杂的关系

那么第二个方面

我们要求咨询师

要具有丰富的管理实践经验

不能仅仅是一个理论工作者

读了多少书 上了多少学

拿了多少学位

这个并不是十分重要的

重要的是能不能够

把深厚和宽广的知识基础

和我们的实践结合起来

所以丰富的管理实践经验

也是非常重要的

那么第三个

要具有经验知识化和知识集成化的能力

我把第三条看得特别重要

所以我用不同的字体把它表达出来

就是积累的经验能不能够条理化

能不能够把它系统化

让它变成知识

另外呢不同领域的知识

能不能兼收并蓄为了共同的解决目标

集成在一起

临床医师必须能够

把原来读的所有的书

在实际的病案中

把它体现出来

不同科别的知识和经验

在同一个病案的这个治疗过程中

要把它统一起来

我们对于管理咨询师的第四个要求

要求管理咨询师要具有好学、务实

严谨、细致的工作作风

要重视来自一线的事实

来自一线的数据和各个层次的声音

它能够重视这些最基本的最客观的东西

那么除了这些要求以外

我们还要求管理咨询师要尊重委托者

尊重同行 尊重同事

遵守与委托方达成的保密协议

诚实守信善于与各个方面合作

我们还要求管理咨询师

要具有系统思维

能够自顶向下的 进行规划和设计

能够自底向上的由点到面的实施方案

在这个地方我讲了两个方向

规划的时候一定是俯视

自顶向下

这样的话我们规划才具有全局性

实施的时候是自底向上

由点到面

这样的话呢我们的实施

才能一步一步的落实落地

我们还要求管理咨询师

要尊重科学、实事求是

要敢于面对不尊重事实的任何压力

在管理咨询中

我们经常会遇到来自各个方面的

压力、干扰

作为管理咨询师必须不屈吾道

要重视科学方法、科学工具的使用

那么管理咨询刚才我们讲的是主体

管理咨询师

管理咨询的客体是谁呢

我们称之为对象组织

如果管理咨询的客体

这个对象组织是企业

那我们管理咨询指的就是企业管理咨询

刚才讲到对于管理咨询师的素质要求

那么接下来呢我们来给大家介绍

管理咨询师的责任

他有哪些责任

第一个方面他要协助委托人

认识发展中的各种矛盾

和它的运动规律

怎么来认识

通过培训、通过辅导

来认识企业发展中的各种矛盾

和运动规律

比如说在技术开发中

都会有什么样的矛盾

有什么样的运动规律

在质量控制中

会有什么样的矛盾

什么样的运动规律

成本控制中会有什么样的矛盾

什么样的运动规律

那么在委托人主要矛盾周期的不同阶段

要协助企业分别采取系统预防

系统预警、系统辨识和系统处置的方式

最大限度的保障企业的利益

使企业得以持续和健康发展

管理咨询师还应该

以委托人的长远利益为目标

逐步培育其自我诊断和自我修复能力

当然这个要求就提得比较高

作为管理咨询的客体

我们也有一些要求

比如说不得讳疾忌医

不得以虚假的事实和资料误导咨询者

组织呢必须有意愿寻求

并且接受管理咨询

深信管理咨询可以促进组织变革

促进组织发展

如果委托者对于管理咨询将来的效果

是怀疑的

那么这个过程很难进行

所以我们必须要求企业

你是不是有意愿寻求并且接受管理咨询

你是不是相信管理咨询未来

可以促进组织变革 推进组织发展

很重要的一条

那么由于组织是变革的主体

我们必须设定变革的愿景

组织或者我们叫企业

必须明确将来我们通过管理咨询的实施

我们能够达到一个什么样的情况

主动与高层主导团队参与的方式

接受管理咨询

那么刚才我们提到了

组织不得讳疾忌医

除此之外组织还不能违反咨询程序

将主观意志强加给咨询者

这一条要特别注意

这个我们有很多企业违背这一条

为什么呢 他们以为说我是甲方

我付了钱

我付了钱那我让你说什么你就说什么

我让你做什么你就做什么

这是违反咨询程序的

那么对于管理咨询客体的要求

还有一条就是不能得病乱求医

或者良莠不分 或者断章取义

或者盲从咨询建议

得病乱求医

这就是我们在前几节讲过的

叫做负熵流的不当导入

负熵流的不当导入不但不能给系统

带来稳定和发展

还有可能使系统加速崩溃的速度

那么在这一节结束的时候

请学员以实例说明本节

所讲授的管理咨询的原则的合理性

这一节就给大家讲到这里

谢谢大家