2.19方案实施中的主客体关系在线视频

第二章第十九节

方案实施中的主客体关系

李老师 我们找到了问题

提出了解决方案

也寻找了好多切入点

那么在整个问题解决过程中

谁占主导地位

谁是问题的、解决问题的主体

我看这个问题想听听您的意见

丁总这个问题呢 也是我们在实践中

困扰我们的企业和咨询公司的一个

非常重要的问题

很多情况下咨询公司和企业之间

摆不好这个位

企业认为我花了钱

那么应该你来干活

咨询公司认为我只是医生

你是病人 长好你的身体是你自己的事情

对 你来吃药

这样的话呢 我们应该这么来表述

在咨询中咨询公司是这个活动的主体

但是在整个咨询实施中

企业是咨询实施的主体

同学好

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管理咨询

我是暨南大学教授李从东

在这一节我们要讲一下

在方案实施的过程中

管理咨询师和被咨询企业

这两者之间

他们之间的关系是怎么样的

特别是我们要强调一下

管理咨询师应该怎么站位

简单地说 管理咨询师既不能缺位

但更不能越位

我们一定要正确地为主客体的角色来定位

首先我们来看一看咨询主体

谁是咨询主体

就是来自外部的咨询机构

或者管理咨询师

咨询公司和咨询公司的团队是咨询主体

也相当于医患关系中的医生

在第一章 我们曾经给大家讲过

我们对于管理咨询师有哪些要求

我在这儿简单地做个归类

管理咨询师要有超脱利益的独立站位

我把它总结为这么几句话

叫做不远不近、不高不低、不左不右

时间关系我不去展开了

第二呢 要有超越局部的广阔视野

也就是说作为管理咨询师

你要比企业的人能看到更广阔的

这样的一个视野

要看到整体、看到发展、看到环境

你看的一定是一个系统

看的一定是一个长远的东西

要看到对象系统和它周边的这些企业

周边的技术环境、市场环境之间的这种关系

要有不屈吾道的职业意志

所谓不屈吾道就是能承受各方面的干扰

各方面的压力

谁给你压力你都不屈服

按你的职业的理念去做事情

那么要有与委托组织长期合作

共同发展的理念

就是我们和对象企业之间

不是简单地做一次生意

我们是一个长期合作的关系

作为管理咨询师

我们要有在特定领域

积累深厚的咨询知识、咨询方法

和咨询工具

当然任何咨询师都要充分依靠

团队的力量

那么作为管理咨询师

他的责任是什么呢

就是科学地为委托人量身定制

短期改善的解决方案

和中长期发展的解决方案

并且协助实施

大家注意 在课件上

我们特别强调了协助实施

在这一点上 我在后面还要讲

早期的麦肯锡理论

我们是不赞成的

一定要把咨询和实施相结合

我们分析一下咨询主体越位

和咨询主体缺位两种情况

哪些情况是越位的

越俎代庖、包办代替

短期看 成果来的快

显示度比较高

甚至咨询师直接走到前台

替企业的人员去操作

比如说

某精益生产咨询机构承诺

15天大见成效

15天以后呢 企业并没有学到这些东西

人走则成果废

咨询主体缺位的情况

就是只出方案不管实施

我们说这就是早期的麦肯锡咨询理论

我们是不赞成的

刚才我们讲的是咨询主体

那么现在我们讲一讲实施主体

实施主体就是委托组织

相当于医患关系中的病患

我们在第一章 也给大家做过介绍

作为委托组织

或者叫对象企业

要信任咨询机构

或者管理咨询师的专业能力

要尊重咨询机构的工作程序

工作方法和工具

要明确组织自身

在项目实施中的主体地位和责任

要真诚地配合咨询机构的调研活动

要认真研究解决方案的适应性、操作性

最重要的一点

要通过与咨询公司的合作、学习

来导入外部的管理知识

培植内部管理能力的生长和提高

那么作为实施主体

它的责任是什么呢

就是全面配合咨询师调查分析

与咨询师共同来设计解决方案

根据自身的情况

在充分咨询咨询师的意见以后

策略性地实施解决方案

那么实施主体越位和实施主体缺位

有哪些表现呢

越位的情况就是将自身的意志

强加于咨询师 干扰咨询的流程

肢解、歪曲解决方案

这些实施主体他们自己认为

他是甲方 是强势的一方

是给钱的一方

把咨询机构视为变相的传声筒、顺风眼

认为我给了钱你就应该配合我、掩护我

我只不过是借助你来说我不好说的话

办我不好办的事

这是典型的越位

实施主体缺位是什么情况呢

比如说在需求分析阶段配合不充分

方案设计阶段交互不充分

方案实施阶段等、靠、要

依赖思想严重

那么委托者不了解咨询服务的特点

不认为这是一个知识服务业

甚至是高智力的知识服务业

把咨询服务看作是一般的服务贸易

这会导致实施主体的缺位

方案实施的主体一定是企业

管理咨询活动的主体是咨询师团队

在解决方案定稿以后

管理咨询的主要过程就结束了

咨询师的团队转了一个角色

就是指导和辅助的角色

企业在接受管理咨询之初

就应该懂得知识转移之后

自己的身体还要由自己的大脑来支配

就是这个解决方案最后在实施的时候

四肢要听自己的大脑

在解决方案制定、评估和修订中

企业要逐步加大参与力度

让解决方案尽量被企业领导

和实施骨干吃透

尽量具有可操作性

尽量具有弹性和适应性

为什么企业必须是解决方案的实施主体

这是因为我们从公司的治理结构

这个角度来看

咨询团队他不是投资人

所以在公司的治理结构里面

咨询团队是没有角色的

当然有极个别的情况

就是在咨询合同里面

设定了咨询回报是股份转移

我们用股份转移的方式来进行咨询回报

这种情况是例外的

但是这种情况是非常少的

一般情况下

咨询团队不作为投资人

那么企业的领导和运营团队

是咨询解决方案的实践者

另外还有一个必须要讲清楚

企业是咨询方案实施后果的

最主要承担者

这个实施后果有可能实施完了以后

企业成长了、发展了

销售、收入、利润都提高了

还有一个后果 亏损

甚至企业倒闭

这个角色这个后果

企业都要想好

自己是唯一的承担者

那么企业如何进入实施主体的角色呢

在解决方案形成的阶段

要早介入

要深度和广泛地参与

甚至要主导需求分析

要注重解决方案评估和修订的环节

刚才我们在讲 这个过程

整个解决方案的形成周期的时候

其中有一个周期是解决方案的评估

和修正环节

在这个环节一定要研究问题定位

是不是准确

方案是不是合理

而且具有可实施性

是不是充分预判了实施的风险

对于可能的风险

是不是有足够的应对措施

在解决方案验收的环节

要统一思想、深入动员

做好组织准备

所谓的组织准备就是要建立实施团队

所谓的资源准备

就是你要配置实施的资源

比如说实施主体的这个责任

就是将咨询解决方案的实施

要纳入到企业发展战略规划当中

要科学地制定实施时机、实施方式

等等决策

并不是说解决方案一提交

你就可以实施了

你要看准时机

当年广东顺德的一家家电企业

在实施解决方案的时候

我们先不说那个解决方案本身

是个教条主义的方案

就算那不是个教条主义的方案

实施时机也是不对的

它选择二三月份去实施

而对于白色家电企业来说

二三月份这是一年的旺季的开始

在这个时机出了任何问题

它立刻会影响企业的市场利润

立刻会影响企业的收入能力

立刻就会对于企业的资金

产生直接的影响

这是最致命的

那么企业呢 还要制定解决方案的实施流程

明确任务和恰当地分解任务

在组织上

保障解决方案的实施

另外呢 还要准备承担实施的风险

积极地接受咨询师团队的指导

必要的时候

还要寻求咨询师来帮助

我们在实施过程中

遇到了哪些难题

遇到了哪些新问题

那么我们刚才讲了

解决方案的实施主体是企业

那么实施客体是谁呢

我们说解决方案的实施客体也是企业

那么作为实施客体的企业必须要注意

要吃透解决方案

要主导、主动不允许不懂装懂

要直接面对问题

不能讳疾忌医

必要的时候甚至要忍痛刮骨疗毒

要下定决心

不达到解决方案设定的目标不能收手

要持续改善不允许老病复发

那么我们刚才讲了

被咨询企业

他实际上在解决方案的实施过程中

它是双重角色

即是解决方案的实施主体

又是解决方案的实施客体

怎么样处理他的双重角色呢

要谋求企业上下广泛认知和认同

要在分析实施客体行为动机的基础上

考虑并且部署方案实施的利益格局

要明确主客体之间交叉的责任关系

在实施中要密切地沟通

经常地协调

这样才能够及时解决

实施中的矛盾和问题

那么请大家思考

怎样理解企业既是解决方案的实施主体

也是解决方案的实施客体

这次课程就进行到这里

谢谢