2.21咨询实施中的“授人以渔”在线视频

第二章第二十一节

咨询实施中的授人以渔

李老师 我们在咨询的过程当中

给客户获得的是一条鱼

还是一个钓鱼的方法

你怎么理解这个问题

丁总这个问题也是非常重要的

我参与了很多的企业管理咨询

在咨询过程中也带了队伍

也传授了方法

但是再过几年回过头去看的时候

这家公司、这家企业有可能又旧病复发了

为什么呢

就是当初做咨询时候

带出来的队伍已经散掉了

传授的知识已经丢掉了

那么还有一种更糟糕的情况

就是咨询公司当年在做咨询的时候

只是为了就事论事地完成任务

任务完成了

他压根儿就没把相关的知识

传授给客户

客户只得到了这件事儿的结果

而这件事延伸出去的方法、工具

甚至观念都没有接收到

这个也是我们常说的咨询过程当中

最终的结果是人才的培养和文化的形成

也就是李老师所说的授人以渔

钓鱼的方法

同学好

欢迎您修读大规模在线开放课程

管理咨询

我是暨南大学教授李从东

这节给大家讲一下

咨询实施中的授人以渔

我们经常在成语中讲授人以渔

一个鱼是作为鱼货的鱼

我们可以吃的鱼

水里面游的鱼

另外一个渔是渔业的渔

渔民的渔 三点水的渔

与授人以鱼货相比

被咨询方其实更希望咨询顾问

能授人以打鱼的方法

那么授人以渔实际上

就是管理专业知识的一个知识转移

知识转移有哪些途径呢

第一是培训

是在咨询中的培训

我们可以进行双向的知识转移

为什么我们说是双向的知识转移呢

不仅仅是说咨询师把自己的管理知识

传授给企业的员工

同时也是一个咨询师

了解、掌握 甚至学习

被咨询对象的管理模式、管理特点

有一些管理经验的这么一个渠道

那么第二是通过项目合作机制

来实现双向的知识转移

除了这两条以外

还可以通过咨询程序

咨询工具和咨询方法

来进行知识的转移

通过实施新的管理模式和管理系统

来实现知识转移

做这种知识转移

我们不管是从长期来看

还是从短期来看

对企业、对咨询公司

都是有好处的

对方案的实施都是有好处的

从远的方面看

这种知识转移可以面向客户的发展

提升自身的价值

从近的看

直接可以有利于方案的实施

提高方案的可实施性

那么刚才我们在讲这个

知识双向转移的时候

我们已经讲过了有这么几种

传授知识的方法

一个是专门性的培训

一个是日常在工作中

因为大家是在联合工作

所以呢 日常的工作中的信息交流

也是一种知识转移

共同的工作本身就是知识转移

做知识转移是对人的一种带动

对人的一种提高

人是管理知识和管理能力的第一载体

我们一定要考虑好实施方案

不是方案本身

实施方案是要带队伍

因为一切计划都需要人去推动和落实

在管理咨询中最重要的知识转移

是在人与人之间发生

毛泽东以前说过

政治路线决定之后

干部就是决定因素

那么怎么样来带队伍呢

一个我们要发现潜在的项目领导人

要使其系统地掌握项目的思想

在项目推进中

要结构化地培植骨干

使其掌握专业工具和方法

通过培训和项目实施

影响企业的多数专技人员和管理干部

我们这样讲实际上

我们是分了三个层次

项目的领导人、骨干

以及多数的专技人员和管理干部

在授人以渔的过程中

大致是这么两个主要阶段

一个主要阶段叫做扶上马

第二个阶段叫送一程

在扶上马的过程中

咨询公司扮演的角色

叫做牵马坠凳这样一个角色

那么具体的说

它也有三个不同层次的授人以渔的形式

一个是咨询方给予人员的支持

这个就比较直接

支持的力度比较大

但是呢 这种支持也会让对方产生依赖性

第二呢 程度要浅一些

咨询方给予方案的解释性支持

在实施过程中

把这个关键点给指出了

结构性关系指出来

操作方法指出来

第三个层次更浅一点

咨询方给予方案修正性的支持

就是在实施的过程中

企业遇到了一些新的情况

然后呢 由咨询方做一些适应性的调整

来做一些升级

那么第二个阶段叫做送一程

那么 这个送一程里面又分了三步

第一步 实施方去实施

咨询方进行运行的监控

始终是有一方在实施

有一方在进行运行监控

到了第二步的时候

实施方独立的运转

咨询方已经不进行全面的监控

和全过程的监控

咨询方只做定期的回访

到第三方

实施方获得独立运行的经验和能力

这个时候已经不需要咨询方

再来介入

那么在咨询培训的过程中

我们对于咨询培训做了一些分类

一个叫做沟通培训

第二个是领导培训

第三个叫做常规普及性培训

第四个叫专业性操作培训

这四种分类它的功效是不一样的

沟通培训一般的是要说明

解决方案的目的、意义、工作框架

咨询组织和咨询师的介绍

隐私保护的政策等等

领导培训主要要介绍我们企业调查

和企业分析的过程

问题的结论、解决方案及其论证过程

建议实施的方法和步骤等等

是要给领导了解全面的情况

给领导以实施的信心

给领导做决策提供依据

第三个常规普及性培训

主要是面向外围人群

专业性操作培训是面向操作人员

那么在培训中

我们要使用不同的学习策略

一个是标杆策略

另外一个是团队学习

刚才我们介绍咨询培训

它有四种分类

这四种分类分别有不同的功效

在针对领导和骨干的培训里面

有三个重要的阶段

我们自底向上地来看

最下面叫做认知

认知是什么意思

以前这个事儿他不了解

你现在要让他认识到

第二呢叫认同

他不但学了这个知识

而且他很欣赏、很赞赏、很支持

这样的一个东西

第三步 叫视为己任

他不但很赞赏

而且认为这已经不是别人的任务了

这就是他自己的任务

这是培训的最高层次

那么企业人员

对于管理咨询知识的了解和掌握

经过认知、认同和视为己任这样三个阶段

从接受培训掌握基础知识

到参与操作了解系统的模式

最后变为推进先进管理模式的带头人

甚至他去培训其他人

这是我们讲的认知、认同、视为己任

三个阶段

大家看这样一个图

它比较完整地表达了

认知阶段、认同阶段和视为己任阶段

分别我们在下面

我们是从这个行为和技能两个方面

来给大家做的这样一个展开

管理知识原来是什么样子的

然后通过这样三个阶段

那么到了未来目标的时候

管理知识转移到什么程度

我们在广东顺德一家大型的

家用空调企业

在进行咨询的时候

在做的培训和宣传给大家列了一个表

我们做了很多场的培训

总计的培训人次达到1020人次

出了三期黑板报

写了十篇稿子

分别投给他不同的报纸

就是它企业内部的报纸

培训的总课时是达到32课时

当然我们这是一个

很低层面的

车间层面的一个管理咨询

在培训过程中

我们强调要虚实结合

在顺德这家企业

我们讲的叫做

以实为主、虚实结合

虚搭台、实唱戏

这里面所讲的虚和实

既是指培训和方案的实际推进的关系

也是讲在培训中内容和形式的关系

比如说我们采取的这个形式

有哪些形式呢

在班后的知识竞赛会、演讲会、辩论会

公休时间的有奖竞猜、QC小组的活动

宣传卡、车间内部的各种氛围的布置等等

双向的知识转移

也是从对象企业学习新情况

新问题、新办法的

这样的一个途径

要建立和维护客户企业各个层级

参与管理咨询的经常机制和通道

作为咨询师的职责

是要去发现智慧、挖掘智慧

然后凝聚智慧

咨询师还有一个非常重要的职责

就是要把经验

我们找到的各种各样的经验

各个企业的经验

企业中每一个人的经验

去给它系统化、知识化

从对象企业那学

然后再以宣传沟通的方式再回去

以宣传沟通的方式来促进企业人员

对解决方案的理解和支持

这种执行指导就是说

不仅要让客户明白为什么

还要知道怎么去做

我简单地举个例子说

在解放战争的时候

我们知道有一支特别能打的部队

就是四野

四野的战斗力为什么特别强

源自于它的领导训练部署的时候

有一个非常经典的六大战术原则

一点两面、三三制、三猛

三种情况三种打法

四快一慢、四组一队

对于军队中那些文化程度不算太高的

基层指挥员来说

甚至是战斗骨干来说

这个六大战术原则朗朗上口

非常容易记忆

非常容易理解

那么大家如果在基层

都知道这六大战术原则

这个仗就好打了

每个人都可以非常灵活地应用

这六大战术原则

这就是培训的作用

因为时间关系

我不去给大家展开

这六大战术原则

这六大战术原则如果大家想要了解

我们在课件中来提供

大家可以扫描我们这个屏幕上的二维码

来了解这六大战术原则的具体的信息

我们通过了解这些东西

你来体会一下

是不是很容易记

是不是很容易理解

是不是很容易掌握

是不是很容易实施

将来我们到企业中

也是这样来做知识转移的

那么在课程的最后请大家思考

在管理咨询中应该如何进行

有效的知识转移

这次课程就进行到这里

谢谢