2.3 管理咨询第一步——发现不合理-演绎法在线视频

第二章第三节

管理咨询第一步

发现不合理 演绎法

同学好

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管理咨询

我是暨南大学教授李从东

在第二节 我给大家介绍了

如何用比对法发现不正常

那么这一节我来给大家介绍

如何用演绎法发现不合理

演绎法通常用在什么地方呢

假如说我们没有经验可循

那么咨询师这个时候

可以把实际系统中的特征关系

进行逻辑梳理

这个特征关系需要咨询师自己去提取

自己去抽象

抽象出来的这种特征关系

经过逻辑上的梳理

然后进行演绎分析

通过演绎分析就找到不合理

这里面一定要给大家交代一个前提

如果这个前提不存在演绎法是不能用的

是一个什么样的前提呢

就是存在着已知的推演逻辑

你所用的逻辑到底是什么逻辑

我举一个很简单的例子

假如说存在着两个相互独立的可加项

A和B

如果A是正数、B也是正数

逻辑上 A加上B应该大于A

A加上B也应该大于B

但是如果在实际观察中

你发现不是这样的

那这就是不合理

再回到我们曾经给大家讲过的

浙江萧山的那家五金企业的咨询案例

那个故事里边儿去

咨询师就使用了演绎法

如果我们的学员已经对这个案例

有点生疏了

请大家回到第一章的第三节

我把相关的背景知识给大家做个介绍

这是供应链管理里面

应该给大家教过的东西

由于供应链需求具有不确定性

不稳定性

供应链存在着有一种叫做牛鞭效应的

这么一种概念

什么叫牛鞭效应

我们简单的想象一下

你随便想象 有一根鞭子

这根鞭子前面一定是有一个鞭杆

然后鞭杆上面接着一个鞭绳

鞭杆的轻轻的晃动

我们手腕的一个小小的这样的一个动作

然后呢这个鞭杆会做一个

比较大幅度的摆动

而鞭杆上所接的绳子一定会做一个

更大幅度的摆动

这就是所谓的牛鞭效应

牛鞭效应会导致供应链

各个相关环节的存货水平不断的增加

降低资金的流动性甚至导致

因为流动资金枯竭

而把企业置于死地的情况发生

这种情况在各种制造供应链中广泛存在着

我在前面也给大家讲过广东顺德

某空调配管制造企业的故事

由于下游的空调整机装配商经常变单

使得上游的供应商这个存货越来越多

越来越多

这也是牛鞭效应的一种表现

好了 回到我们讲的浙江萧山这家企业

这家企业长期

为欧洲一个大型家居用品的零售商

我们以前讲过了 这就是百安居

长期为百安居供应窗帘拉杆和配件

但是这个企业长期以来

被客户的经常性的变单所困扰

为了这个事情

多次责成负责营销的副总经理和客户

来进行沟通

希望对方能够体谅

供应链上游制造企业的困难

减少甚至消除变单现象

但是这种情况一直没得到改善

董事长认为

企业的高管与客户沟通不利

先后解聘了两位企业高管

但是这个事情本身没有好转

企业再制品的库存仍然在不断增加

经营状况越来越差

董事长就向我来求教

说 李老师你看看 这件事怎么办

我应邀到企业去进行诊断

考察了企业的制造现场

测算了各个工艺环节上的生产能力

库存水平、生产周期

查阅了订货台账和销售台账

我自己也经过了计算

经过计算以后

我给企业提供了这样一些数据

在过去这一年里

企业的平均交货周期是60天

这个交货周期我们指的是什么呢

就是从接到百安居的订单

到最后上海港装船交货

从接到企业的订单到运到上海港装船交货

这样的日历天数

我们叫做平均交货周期

在过去一年里 一共发生了56件变单

包括改单、退单

那么总订单数是多少呢 那么总订单数是81件

56件占到总订单81件的69.14%

什么意思 接近70%的订单都曾经改变过

这样一听我确实很同情我们这位董事长

这个百安居变单的情况确实是非常严重的

由于变单造成的在制品库存和产成品库存

达到了8700万元

占年度销售收入3.48亿元的25%

也就是4分之1的销售收入

都已经变成了在制品库存和产成品库存数

估计在这8700万元里面

有1200万元将成为损耗

什么意思 要打水漂了 没用了

1200万元占摊年度毛利润的32.4%

比例非常高

那么请大家看看这个饼图

我们在这个饼图上给大家展示出来的

是变单的严重程度

大家能看到蓝色的部分是正常的件数

而橘黄色的是它变单的件数

变单的严重程度是非常高的

那么我们再来看这样的一个数据表

在这个数据表 我为什么做成这样一个数据表

这个数据表是等一下我要

用于做一个直方图用的

在这个表里边儿大家看到有这么几个项目

一个是时段

我把这个天数 就是交货的天数

从0到60天一共分了五段

0到20天是一段

21天到30天是一段

31天到40天是一段

41天到50天是一段

然后51天到60天是最后一段

分别有多少件呢

0到20天有1件变单

21到30天有2件变单

31到40天5件变单

41到50天 不得了了

这个是变单次数最多的 29件变单

51到60天有19件变单

我看到这个表的时候

心里有一点点小兴奋

为什么呢

我立刻看到问题了

这个问题在什么地方呢

就是百安居不是说

只要下了订单他就来变单

他的变单大致有一个规律

这个规律是什么呢

就是随着时间往后拖

你拖的时间越长我变地可能性越大

我在第三栏给出了一个频次的概念

也就是说0到20天

他这个变单的频次

占我整个变单的这个频次多少呢 是1.79

那么接下来看 3.57、8.93、51.79、33.93

这个直方图将来它是由两个纵轴

一个纵轴描述的是件数和频次

另外一个纵轴讲的是累加的频次

我们累加的频次反过来看

51到60天的累加频次是33.93%

41到50天的累加频次是85.72%

31到40天的累加频次是94.65%

21到30天的累加频次是98.22%

0到20天的累加频次就是100%了

我们在图上怎么来看呢

大家看到我绿色的这根柱子

这根绿柱表示的是变单的件数

然后我们还有一根折线

这根折线表达的就是累加频次

我们再把它的公益环节

给大家做一个简单的介绍

企业的制造准备包括

采购钢管、然后验收入库、设备修检

在制造环节把买来的钢管切管

然后公司套扣

酸洗、水洗、磷化、电镀、烤漆

然后呢做铁艺加工

酸洗、水洗、磷化、电镀、烤漆

然后固定的一板冲压成型

毛边处理、酸洗、水洗、磷化

应该说技术上并不复杂

工艺上比较简单

它还有一些比如说铁环或者塑料环

如果是铁环

同样也有酸洗、水洗、电镀的问题

如果用塑料环那就没这个问题了

最后包装集运

在各个加工环节都可能存在着出入库

或者滞留 还有等待

如果同学们以前学过精益生产

可以考虑用一种工具来做分析

这种工具呢叫价值流图

价值流图的作用是

可以提高我们整个工艺流程的流畅性

减少物料的滞留 降低流动资金的占用

缩短工期 平衡各个工作中心生产能力

提高工作中心的效率

最重要的对于我们来说

它是可以把我们的制造准备周期

加上制造周期缩短再缩短

因为时间关系我不在这儿介绍

本来是应该由专业课讲的

价值流图的这个内容

我提示大家一下 这个地方

我们可以用价值流图去进行分析

那么怎么去发现问题呢

这个刚才我们讲了

我们用逻辑上去分析的时候你刚才看到了

在这个表里面

在51天到60天、41天到50天 这两个段落

它的变单的频次是非常高的

那我们就可以有一个假设

这个假设是我们的制造准备周期

和制造周期加起来能不能降到

比如说40天以下

关键看你想要达到一个什么样的指标

如果说我还要想更好一点

那好了 我们总工期能不能降到30天以下

事实上 像这么简单的一个工艺路线

我们完全可以把它降到30天乃至20天以下

它的生产过程并不复杂

我们可以按照第二节的讲法、第三节的讲法

我们可以发现很多的不正常或者不合理

我在第二节也已经讲了

并不是所有的不正常我都要去处理

那么我们今天在这再重复一遍

也并不是所有的不合理都要去处理

对象组织存在那么多的不正常、不合理

我们要善于发现关键问题

怎么样来找到关键问题呢 有三步

第一步 就是从很多别的现象里面

来归纳若干种“问题”

这个地方我们对“问题”打了个引号

所谓的问题

就是对于属性相同的现象

所进行的具有一般性的抽象描述

我们在描述这种问题的时候

要注意问题的结构

比如说问题的分布、问题的层次关系

问题的关联关系、问题的因果关系等等

我们把具有同一种属性的现象放在一起

第二步 要辨识居于关键位置的“问题”

以及关键问题中的主要问题

你看 我提出了两个事

一个叫做关键问题

一个叫关键问题中的主要问题

第三步 要发现主要关键问题

特殊性中的一般性

这就是我们在前面交代过的

从个案中来找到科学问题

科学问题是具有一般性的

我来给大家介绍一下

如何快速的寻找关键点

刚才我们讲的那三步

可能有的学员会觉着有点抽象

如果愿意深化的同学

按照我那三步仔细去体会

然后呢去理解

如果有的同学说 哎呀 不好理解

好了 那我们来看

如何快速的寻找关键点

这个关键点呢 我给归纳了这么几个点

分别叫做热点、痛点、兴奋点、临界点

如何找热点

首先 我们要对比企业表现出来的这种特征

按照行业规律

和企业生命周期规律显示出的常见病

多发病进行筛查

比如说一般的新企业

它容易出现什么问题

传统企业容易出现什么问题

炼化企业容易出现什么问题

食品企业容易出现什么问题

汽车企业容易出现什么问题

我们是拿行业规律

和企业生命周期去做比对、去做筛查

这叫做找热点

第二 是找痛点

我们寻找或者确认

企业自我感受严重受挫或者受制的问题

比如说 我们前面举例子

浙江萧山的这家企业董事长感觉

非常受挫的问题

就是他感觉这个百安居这个问题

我跟客户沟通的这个问题为什么始终

弄不下来

这个就是他的痛点

当然这个痛点

表现出来的痛点和实质的痛点

可能还不是一回事

第三是找兴奋点

寻找对于实现企业最期盼的目标

有重要促进作用的问题

或者企业有浓厚兴趣的问题

比如说有一个大城市的地铁公司

一直在强调轨道加物业这样的一种战略

但是他自己只有轨道没有物业

那这个时候如果市场上有了一种机会

如果我们的咨询公司给他提供了一种方案

使他对于某大型的地产企业能够进行并购

能够进行资产的重组

这就找到了这家地铁公司的兴奋点

就能实现它的轨道加物业

这样一个战略的实现

第四个点呢 我们刚才讲叫临界点

怎么去找临界点

就是根据问题的规模、层次、功能

时间长度

我们对于这些东西进行分析

判断这个问题是不是处于

系统与局部、长期与短期

外部与内部的临界点

临界点是什么意思

过了这个点 在这个点以内还属于这边

过了这个点就属于那边了

我们找这个点

在这节结束的时候

请学员用价值流图

分析浙江萧山这家五金企业的案例

分析一下问题在哪里

那么在这个个案中的一般性问题是什么

这次课程就进行到这里

谢谢