7.2 冲突的来源与冲突的产生过程在线视频

各位学员

下面我们进入第二个小节的讨论

我们讨论的话题是冲突的过程

在这一小节中

我们首先对冲突的基本类型

进行一些简单的界定

然后我们就来说冲突的过程中

我们的基本的心理活动和行为过程

那么首先我们来说一说冲突的类型

那么在讲冲突类型的时候

我们有两种最基本的划分

第一种划分是说

相互作用的一个视角下的一个划分

在这个视角下

我们会认为并不是所有的冲突都是坏的

也不是所有的冲突都是好的

所以我们提出了

一个叫做功能正常的冲突

和功能失调的冲突

功能正常的冲突很简单

就是这种冲突的结果

最后是指向支持群体目标的

指向于提高群体绩效的

而功能失调的冲突就是说

出现了这种类型的冲突

群体的工作绩效将会受到阻碍

这是第一种

基于相互作用观点的一个冲突分类

第二种分类

我们会从冲突的来源或者形式出发

我们说存在着三种类型的冲突

第一种冲突我们把它称之为任务冲突

与工作的内容和目标有关

我们经常会说

在企业里面财务部门会是所有部门的敌人

当然也有可能是好朋友

这个好朋友们我们打一个双引号

为什么呢

因为财务部门需要控制预算

而每一个业务部门在工作的时候

都需要预算的支持

这个时候他们一定会存在冲突

记住我们说的冲突的概念

当一方感觉到另外一方

可能会对我产生不利影响的时候

冲突就出现了

所以业务部门一定会对财务部门

有一种冲突的观点

当然他会选择不同的冲突的解决方式

他会选择迎合一下

争取一下 抗争一下

谈判一下等等

总之这就是我们所说的第一类型的冲突

叫做任务冲突

它和工作内容与目标有关

换句话说

刚才那个业务一线的人

跑到风控部门去吵了一下

这就属于典型的任务冲突

第二个冲突叫做关系冲突

关系冲突大多与人际间的关系有关

譬如说在一个公司里面我们也会看到

同样的一个公司同样的一个部门

两个人来自于同样的学校

恰好他们俩在同样的一个学校里面

在大学期间打过一次架

打得非常的厉害

那么这个时候在日常的工作过程中

你就会发现

他们两个人有点不对劲

这种不对劲不仅仅是表现在人际关系上

还有可能会在专业度

或者是职业精神不够的情况下

有可能会出现

一方对另外一方无条件地反驳

这种可能就是我们所说的一个关系冲突

而第三类就是过程冲突

过程冲突和工作应该如何去完成有关

我们之前说的研发人员

研发人员A有思路A

研发人员B有思路B

那么他们两个的思路不一样

产生了冲突

这就叫做过程冲突

那么这个时候问题出现了

这三种类型的冲突

哪些是功能正常的冲突

哪些是功能失调的冲突

这是极为重要的一件事情

因为我们只有界定了这些冲突的功能属性

我们才有可能在后续的冲突管理过程中

针对不同类型的冲突进行差异化的管理

那么显然

我们说关系冲突

我们会认为它是一种负向的冲突

在整合的观点中我们已经给它下了界定

关系冲突它是一种功能失调的冲突

那么过程冲突呢

研发人员A说应该是往A方向走

研发人员B说应该往B方向去走

这种冲突是功能正常的还是功能失调的

聪明的学员会说

it depends

它视情况而定

视什么情况呢

这种冲突这种差异的大小

就是说

我们都是说从北京走到譬如说上海

有两种走法

一种是往北走

绕地球一周

一种是往南走

直接插到上海

两种思路两种方法

这个时候他们俩的冲突是完全的对立的

他们俩的所有的观点都是对立的

行动的方向行动的路线

基本的思路都是对立的

可能往北走的方向的人

他的基本观点可能是

世界那么大我想去看一看

而往南走的是

我在上海有一个客户

我要抓紧时间今天就要见到他

整个任务应该完成的基本理念基本逻辑

都存在着重大的差异性

这种冲突你还认为它是一种功能正常的冲突吗

所以轻度的过程冲突

对于功能来说可能是有益的

而高度的过程冲突

往往就会转变成一种关系的冲突

或者是直接就引起了功能的失调

所以对于我们来说

我们对于冲突的基本界定就是

关系冲突大多都是功能失调的

而低水平的过程冲突

和中低水平的任务冲突

是积极的功能正常的

那么这个时候又有问题了

低水平的过程冲突

中低水平的任务冲突

那么高水平的过程冲突和高水平的任务冲突

为什么就是不积极 功能失调的呢

很简单

如果你跟一个人

在工作应该如何完成的过程中大吵了一下

或者是因为工作的内容和目标的差异性

大吵了一下

你还会和他做好朋友吗

可能你想

但是对方不愿意

因为高度的任务冲突和过程冲突

极有可能会引起所谓的关系冲突

所以我们不认为高水平的冲突

会是功能正常的积极的冲突

因为它有可能会转化成关系冲突

而关系冲突我们认为它

绝大多数都是功能失调的

这是我们第一个最基本的知识点

关于冲突的基本类型的定义

基于这种定义

我们找到了好的冲突和坏的冲突

那么下面我们就来看一看

这些冲突是如何由种子由萌芽茁壮成长

变成一个参天大树的

首先我们说冲突的时候

一定有四个最基本的东西

第一个概念叫做冲突的来源

我们的冲突

一定是因为存在一种潜在的危险性

这种潜在的危险性是什么

换句话说

因为什么原因

你觉得对方有可能会对你产生不利影响的

这些我们把它统称为冲突的来源

有了冲突来源之后

我就深深的感受到

他对我可能会有影响

那与此同时

我还会产生某一种非常复杂的情绪

比如说我有点畏惧他

譬如说我有点烦他

譬如说我有一点点地

想要跟他做一个好朋友

看看能不能够消灭这种冲突

总之你的情绪和感知都感觉到冲突的存在

那么接下来我们就会在行为层面上

表现出这种冲突的感知和情绪

出现一些行为出来

比如说轻度的一些意见的争论 分歧

然后浅尝辄止

后面说你说得对

有可能这是一种试探

它是一种显示的冲突

在这种显示冲突下

我们最终会有行为的结果

也就是冲突的后果

它是会引起组织绩效水平的提升

还是引起绩效水平的下滑

当然在这个过程中

有了显示的冲突之后

我们还会引起冲突的升级

这是一个最基本的冲突的过程

那么我们首先来看一看冲突的来源

冲突的来源可能是对应的目标

比如说我们刚才说到的

财务部门和市场部门

他们的目标就是完全对立的

有可能是差异

譬如说男性和女性

他们的沟通方式存在差异性

老年人和年轻人

90后甚至于00后

沟通的方式存在差异性

这种实际上是由于我们俩存在差异

这里面有个最简单的例子

在一个项目组里面

我们会发现岁数大的人和岁数小的人

有的时候会起冲突

我们经历过一个真实的一个企业案例就是

一个公司的项目组成员老中青结合

青年人项目结束的时候很高兴

买了一大堆的烤串

还有什么毛豆类似于这样一些东西

跑到办公室里面去吃快餐

我们的老同志一闻到那个毛豆之后

整个人的状态就不太好

再加上烤串这些东西

他的状态很不好

他这个时候就会存在差异性

这是一种差异

差异也有可能会迎来冲突

我发现我和你不一样

所以你有可能会对我产生不利的影响

还有一种叫做稀缺的资源

比如说晋升

一个团队十个人

晋升的机会只有一个到两个

稀缺资源

还有可能是什么呢

模棱两可的规则

这绝大多数情况下

在一个功能正常的企业中

是由企业的上级主管自己刻意制定的

它刻意制定一个说很模糊的概念

说我们要实现销售收入的急剧提高

但是怎么去提高

不知道

你们自己去沟通吧

模棱两可的规则出来之后

一定会出现这个销售经理提出方案A

那个销售经理提出方案B

有可能会引发冲突

当然还有一些公司他可能就是脑袋不大清楚

他出的原则 规则就是模棱两可的

这是另外一种情况

实际上这家公司它的冲突管理

就处在一个失控的状态

还有一种叫做缺乏沟通

这个很好理解

我们俩之间十天都说不了一句话

然后你让我们俩一块工作很困难

但是有一种特别的冲突来源叫做相互依赖

这个各位学员可能就会觉得有点别扭了

为什么我们俩相互依赖

你还有可能会对我产生一个负面的影响呢

很简单

譬如说A和B两个人

一个是做市场的

一个是做客户关系维护做推广的

正常情况下

开市场的人找到了大的客户

然后把资源倒给我们的推广商

我们的推广人员

把销售话术各种各样东西给过去

属于一种相互依存的关系

这个时候会不会产生冲突呢

当然会

譬如说推广的人就会说

万一他这一次找了一个重点大客户

不给我会怎么办

请注意

按照冲突的概念

一方觉得对方

有可能会对自己的利益产生影响

冲突就存在了

所以这个推广者就对这个市场的人员

有了一个最基本的冲突的感知

所以以上是有相关的冲突来源

构成了我们冲突的最原始的起点

我们开始意识到他可能会对我产生影响

对我产生影响这个时候

我第一个反应就是我有了冲突的感知

我们不一样

你有可能会对我产生损害

总之冲突我感知到了

然后紧接着我同时还会有一个冲突的情绪

面对一个我的上级

我看到他有可能会对我产生负面的影响

我的冲突情绪可能是紧张

适度的紧张

还不至于过度紧张

适度紧张

看到我们同事

我可能会有一些小小的愤怒情绪

很低 很少

那么在这样的一个冲突感知和冲突情绪下

某一个我的冲突对象说了一个不痛不痒

不关乎大体的一个观点

我也会习惯性的做出一些小小的质疑

很小 很轻度

这是一种典型的显示性冲突

好了

这个时候对方一定会有某种反应

你看到了这种反应会说什么呢

比如说你简单的质疑了一下

小小的质疑一下他的观点

说这个东西是不是要再考虑一下

结果对方瞄了你一眼看了你一眼

这个时候你会迅速的回到冲突感知过程说

你看他果然对我有意见

我猜的一点都没错吧

于是我的冲突感知提高了

同样的不满情绪也在积累

冲突的感知提高了

不满的情绪也在积累

于是我们所显示的冲突就会越来越激烈

从最开始的轻度的意见分歧

到公开的质疑

言语的攻击 威胁

最后通牒

挑衅性的身体攻击以及公开的有损对方

而这个过程中

我们的冲突它产生的结果

也会逐渐的由一个积极的方向

向一个消极方向去转变

而积极的方向大体上包括更好的决定

反映更良好的组织

团队凝聚力

消极的结果则涉及到士气的低落

人员的流动

办公室的政治等等

这就是一个完整的冲突过程

最开始我们看到了我们存在的一些差异性

我猜我们有一些冲突

我感觉我们有些冲突

结果我表现出一点点的所谓的不敬

结果你对我表现出更大的不敬

于是我就说我果然猜的没错

于是我冲突升级

冲突的后果随之出现

所以在任何一个企业中任何一个组织中

冲突都会存在着一个不断升级的过程

那么这个就是我们所说的一个

关于冲突的一个过程的概念