7.3 如何进行冲突管理在线视频

那么在这种冲突的过程中

那么我们的管理者和我们的一般的员工

在面对冲突的时候

就涉及到的一个最基本的问题

如何去管理冲突

在管理冲突的过程中

管理者所要承担的责任明显要更大

为什么呢

因为整个团队都由他来负责

当一个团队中缺乏冲突的时候他要怎么样

显然

如果说冲突很多

那么我们一定要解决冲突

但是刚才所有的理论都告诉我们说

如果冲突过少了

这个管理者也会很头疼

因为你会发现它的组织绩效会下滑

而这个管理者需要做的工作就是激发冲突

那么以下我们就来讨论一下

解决冲突和激发冲突的一些基本逻辑和方法

在解决冲突的过程中

我们会发现

你们两个人可能会因为资源的稀缺性

产生某种冲突

那么这个时候我们就可以采取一种

资源拓展的方式

说之前我只有100万的奖励预算

你们俩互相之间争

然后现在我说

这100万变成了150万到200万

只要你有本事你就来争

那么相应的

双方就会因为资源变得更多了

资源的开发了之后形成了某种合力

还有可能

两个人譬如说我们还是销售人员

两个销售人员他的销售目标

都是一个月完成500万

在三周的时候他们任务都完成了

下面他能干嘛

有可能就会把目光转移到组织内部

那么我们把它从300万500万

提高到1000万 1500万

提出更高的目标

提出只有经过冲突双方共同努力

才能够达到的目标

他们就没有时间也没有精力

也没有可能性再去进行所谓的冲突了

当然在解决冲突的过程中

沟通还是一件很重要的事情

所以问题解决的一个技术就是说

我们组织冲突双方

通过坦率的讨论确定和解决问题

除此之外还包括命令的威压

要求你们不允许你们产生冲突

还有可能通过培训

来改变对冲突的一个态度或者行为

还有可能改变一些组织因素

比如说进行工作岗位的再设计

工作调动等等

这些在企业中都非常的常见

而第二种类型就是激发冲突

我们怎么样激发冲突呢

这就很困难

对一个管理者来说

我们在激发冲突的时候

实际上是有个度的概念

在度的概念的基础上

我们提出四个最基本的策略

第一个策略是来自于鲶鱼效应

鲶鱼效应实际上我们说

通过引入一个吹毛求疵者

安排一个

总是和大多数人意见不一致的批评家

到这个组织中来

是不是能够激发冲突

这个人别的事情不做

就负责批评

也挺好

吹毛求疵者在企业中也很重要

除此之外

和鲶鱼效应相关的

就是diversity多样性的概念

我们引进外人

补充背景 价值观 态度 管理风格

完全不同的个体

这个时候冲突一定就会激发

在一个充满了

岁数相对偏大的45岁以上人群的团队中

我们引入一个00后进去

你可以预料到

他们在沟通方式价值观上

都存在着重大的差异

能不冲突才怪

那么除此之外还包括两种

我们第一种叫做

重新构建一个组织

调整工作团队

改变工作章程

提高互相之间的依赖度

这些我们都说了

之前也讨论了

说它是能够激发冲突的

是一个冲突的来源

还有就是运用沟通技巧

利用模棱两可或者具有威胁性信息

比如说如果这个月你的营收再到不了400万

或者是4000万

你这个销售副总就不要干了

这就是一种威胁性的信息

总之对一个管理者来说

他在解决冲突的时候

他需要有两个视角

第一个视角是解决冲突的视角

第二个视角是激发冲突的视角

那么作为一个执行层来说

在做冲突管理的时候

我们要做的核心工作其实是弥合冲突

在执行的过程中

大多数情况下

冲突对于我们来说

可能是有害于我们个人目标的展开的

所以绝大多数的情况下

我们会存在一个

识别核心的冲突来源的一个工作

那么一般意义上作为一个执行层来说

它的冲突管理主要包含这么四个阶段

第一个阶段是要识别最重要的人际关系

也就是说我们的这样的一个行为会影响到谁

谁是我的利益相关方

这件事情通用的杰克韦尔奇之前做了很多

他在每一次去和自己的下属公司的CEO

进行讨论的时候

基本上都会在自己的私人飞机上

把这个人的所有的履历信息

和相关的关联方的信息

全部进行一个系统的梳理

因为我们知道

杰克威尔逊在通用的时候

就是一个所谓的手术家

或者手术室

他就负责把整个通用集体上

相对比较腐烂不堪的一些组织给切割掉

在他的工作过程中

一个非常核心的业务就是裁员

或者是裁掉一个业务单元

他面临着很多的冲突

对他来说

他一个核心工作就是要识别人际关系

识别谁会抵制

那么在第二个阶段

我们在识别谁会抵制合作的过程中

我们还要去讨论它抵制的原因是什么

强度是什么

那么第三个

我们就要利用一些沟通的方式

与这些人建立起一个良好的人际关系

我们知道关系冲突是有害的

我们先提高一下人际关系的角度

来提高绩效

这是没有问题的

第四个

如果他们拒绝合作

就可能采取一些

良好设计的更加强烈的变法

譬如说绝大多数情况下

我们在企业中会把

组织的相关利益相关方归成三个大类

第一个大类是公司的老总

公司的老总或者是CEO

这些所谓的管理层

他们的最核心的目标是什么呢

是稳定

是避免出现破坏性的结果

所以这个时候我们在和他沟通的时候

一个所谓的秘密原则秘密策略

就是一个非常重要的工作

那么在整个沟通的过程中

我们要向对方去证明

某一个行为某一个行动

它是不会产生系统性的联动反应的

而第二方就是我们的后台部门

后台部门又称风控部门或者是风险部门

成本部门

对于他来说风险是不可接受的

所以大多数情况下我们需要去证明

我们的行为是能够抑制风险的

比如说法务

比如说人力

譬如说财务

都存在这个问题

第三个层面就是我们的业务部门

业务部门的核心就是

盈利盈利再盈利

前进前进再前进

他的基本导向是业绩导向的

对于他来说

业绩风险是并存的

所以他实际上

不需要特别的去强调风控问题

对于他来说更加关注的是机会

我们需要去证明我们的行为

会给他的业务活动进行一个支持

会产生一个机会

这就是我们所讨论的

我们应该如何去管理我们的冲突

好了

这节内容就到这里