7.4 冲突的应对技术在线视频

好 各位学员

下面我们讨论的是冲突的应对技术

实际上面对冲突

我们所有的人都会有一个本能的反应

就是说我们看到了一个我们不喜欢的人

各位学员

你们的第一反应是什么

有很多的学员他会选择躲着走

我惹不起你还躲不起你

这叫做预防策略

第二个反应是

看见他我就想朝他那怼一下

有可能吧

这叫做强迫策略

我跑到你面前去强迫一下

行就行不行就拉倒

第三种是屈服

老大你说要干嘛咱们就干嘛

除此之外

我们还有可能跟对方进行谈判

谈判完了之后达到一个最优解

当然有些人会说

你我各让一步各退一步

这是我们每一个人

在面对冲突

这样一个我们不想发生的事情的时候

一个最基本的应激反应的倾向

所有人都会存在着某种差异性

那么我们首先要搞清楚

各位学员

你们的本能反应是什么

那么我们给大家准备了一个小的测试题

在这个测试题中我们提供了20个题项

请各位学员按照1到5分进行打分

一是从不

五为经常

那么相应的这20个事件

大多数都是说

当我在工作过程中出现了冲突的时候

我会做什么

这是我们的一个基本的调查的主题

那么接着基于这样的一个测试

我们就可以提出

五个最基本的行为的方向或者是倾向

第一种叫做屈服

倾向于按照另外一方的愿望去做出让步

第二种叫做和解

总是去试图寻找一个中间立场

各让一步达成一致

第三种叫做强迫

以他人为代价在冲突中获胜

第四种叫做问题的解决

总是去寻求一种互惠解决的基本方案

最后一种就是我们俗称的躲着走

试图去避免冲突的情境出现

避开冲突的对象

这是我们的五种冲突的应对的基本倾向

那么一个没有受过良好训练的人

他的基本的面对冲突的一个基本反应

就是一个本能的应激反应

我是什么样一个特点

我就一直按照这个特点去走

譬如说我是一个预防性的人

我只要看见冲突的对象我就躲着走

这是一种本能反应

而我们在企业中

如果我们想要去提高自己的职业素养

提高自己的职业成就

那么绝大多数的情况下

我们都要针对不同的冲突的场景

去选择不同的应对技术

这种冲突的场景

我们大体上可以按照两个维度进行划分

第一个维度叫做满足对方利益的东西

又叫做合作性

换一句话说我愿意满足你的利益

第二个叫做独断性

就是我愿意满足自己利益的东西

强烈还是不强烈

打一个最简单的比方

我这个人

我通过目前的这样一个情形的一个基本判断

我说这件事情我拿到它没有什么用处

要它纯属损人不利己

这个基本判断

那么事实上我们基本上可以判断

这个人是要选择屈服性的一个应对技术

为什么呢

因为首先他的独断性很低

他并不希望去满足自己的利益

或者满足自己的利益的动机很小

第二个我们发现他具有明显的合作性

可能是这个冲突对象是他的利益相关方

所以他愿意去满足对方的利益

那么做出一个基本的判断

目前我所处的情境是

我不想满足自己的利益

我愿意满足对方的利益

那我们想一想

这个冲突者会选择什么样的一个应对技术

很显然屈服

损人不利己的事情咱们就不要做了

还有一些人在面对的情境可能会是

我不想满足我自己的利益

这个事情我不能做

做了是违规的

违规的事情我也不希望你去做

我也不希望你去趟这个浑水

于是我既不想满足自己的利益

也不想满足你的利益

我就会选择预防

我预判到您有可能

会要求我或者向我提出这样的一个要求

我选择离开你

离你远一点

这是一种预防性的策略情景

还有一种情境下

就是我的核心利益诉求

我不希望你在这方面也得到收益

所以这种情况下我有极高的独断性

同时我判断我对你的合作性是极低的

合作的可能性也很低

比如说涉及到我的关键技术关键要害部门

那么这个时候

这个冲突者很有可能就会选择强迫性的策略

当然了我既想满足我自己的利益

也想满足你的利益

我们就会选择问题解决的方式

当然还有一个

就是我有中度程度的独断性

和中度程度的合作性

那么这个时候和协会是我们一个

相对比较合适的一个应对策略

所以这里面我们所说的事情是

它不同的冲突应对既是

或者是不同的冲突的应对技术

是和独断性和合作性两个情境下

我的基本考量和情境因素有关的

那么这里面要说的事情是

当我们去选择最优的冲突的应对技术的时候

绝大多数人都会选择问题解决的思路

你看这多好

我们又满足了我自己的独断性

也满足了对你的合作性

双方共赢这不是很好吗

可能的情况下

首选的冲突风格

一定是问题解决是比较合适的

但是请注意

它是有权变因素的

就是说利益完全不对等

你认为对方对这个利益会很看重

选择了某种合作性

但是对方可能并不认为

这是一个很重要的利益

举一个最简单的比方

我们这就是讨论的过程中我们说的

双方的力量对比的一致性

比如说我是一个小店商

我觉得我应该跟马云进行一个

问题解决式的讨论

他不跟你做讨论

为什么呢

你想要满足你自己的利益

你也想要满足马云的利益

可是马云在利益框架中

你不在他的利益动机的范畴之内

这个权变因素利益不对等

不完全对等

或者是完全不对等都会存在问题

第二个权变的因素

就是当我们选择问题解决的时候

实际上是存在着信任坦诚

和共享信息的时间的问题

我们选择了问题解决

对方没有选择问题解决

而是选择做一次生意就走

搞一次合作就走

这种情况下你的问题解决的冲突处理风格

实际上是会增加风险的

而另一方就会利用

已经共享的信息进行获利

当然还有一种情况是事情比较复杂

比如说我们之前讨论过的

WTO的入会的这种谈判等等

这些都属于一个

相对来讲比较棘手的一些冲突

那么事情相对比较复杂

那么单纯的采用问题解决的一个应对技术

可能会增加极大的风险

所以这里面我们要提的事情是

问题解决并不见得

永远都是我们的最优选择

在错误的条件下

使用问题解决是会增加风险的

另一方会利用我们已经共享出来的信息去获利

同时会损害我方利益

那么预防大家可能会说

这个预防躲着走不也挺好吗

那么在使用预防策略的时候

我们可能会面临一个问题

躲着走对吧

躲着走各位学员

如果你老是躲一个人走

你觉不觉得挺憋屈的

很有可能你会觉得憋屈

这个时候冲突容易受到情绪的控制

不满情绪的累积和宣泄

可能会是风险点之一

第二个

对于我们来说

我们躲一次心情不好一次

这个时候我可能

有的时候要试图去调节冲突

这个时候你会发现

调解冲突的成分远远超过了收益

所以对于预防它的基本的风险点在于

它并不能够解决冲突

而且会增加一方的不满

还有一种冲突的应对技术叫做和解

和解绝大多数情况下

需要各方拥有同等的权利

同时存在冲突的时间压力

它和我们之前所说的问题解决不同

问题解决的时候

我们一定要有一个良好的时间的缓冲带

但是可能在一个特定的情境中

它并不存在这样的一个时间缓冲带

反而是存在一个解决冲突的一个时间压力

譬如说最简单的

两个技术人员共同讨论一个技术问题

但是很遗憾

客户提出要一周之内必须见到解决方案

这个时候我们没有时间

去进行充分的沟通和形成最佳解决方案

所以我们只能够选择各退一步

还有一个就是当各方缺乏冲突的信任和坦诚

那么对于和解来说

选择和解的风险点在于

它难以去确定共同利益是否存在

这是一个问题

第四种应对策略就是强迫

强迫大多数情况下就是

我们说有可能的情况就是我们在道德上占优

我们站在一个道德制高点上

我们可以说我强迫你

不允许你做这样的工作

比如说违规行为悖德行为

还有一种情况呢

是有可能对方会采取某种屈服策略的时候

这个时候我们选择强迫可能会是一种方式

但是请注意

强迫策略是一种风险性极高的应对策略

它有极高的关系冲突风险

它会破坏长期关系

强迫它有可能会引起破裂式的一个沟通

不利于后期展开长期的合作

另外

屈服

屈服比较适合的权变因素在于

第一另外一方确实拥有更大的权利

譬如说如果你想要在淘宝上去进行销售

那么绝大多数情况下

马云及其淘宝系所提出的相关的政策

就是你必须要去接受那些东西

因为对方确实拥有更大的权力

还有一种情况

你选择屈服的一个权变因素就是

这个事情对于你来说并不重要

你选择屈服

我们刚才也讨论过

第三种情况

也是更常见的工作场景中的情况

我们在工作场景中

绝大多数情况下选择屈服

是因为我们被别人说服了

究其实质是因为我们的逻辑并不清楚

选择屈服策略最大的风险在于

增加了另一方对未来冲突事件的期望

换句话说

如果你次次都选择了屈服

那么我的冲突对象

有可能会预计

你在未来的冲突中也会选择屈服

所以他就会对利益产生了更高的期望

那么以上就是我们关于

冲突的一些最基本的应对技术

但是事实上在企业中

我们很难会选择一个统一化的

一个冲突的应对技术

去解决各种各样的情景问题

那么绝大多数情况下

我们还是会通过沟通去解决冲突

譬如说我们看见两个人在一起吵架的时候

我们就会怎么说

我们给的一个基本的意见就是说

要回家多沟通多交心

这是一个最基本的东西

那么在企业场景中一个正式的沟通

我们之前说过

那就是谈判

谈判几乎已经渗透到了组织和群体中

每一个个人的相互作用中

有一些谈判是明显而直接的

就是说劳资双方进行的谈判

公司间就收购事宜进行谈判

非常的正式非常的明显

而且每一个讨论议题

都有具体的流程规范和主题的设定

还有些谈判则不那么明显

譬如说管理者与上司的谈判

同事之间的谈判

以及管理者与下属的谈判

还有最典型的就是销售人员和客户之间的谈判

譬如说一个销售人员说这个衣服到底多少钱

说5000块

这个顾客明显的把眉头一皱

把衣服一放

什么意思

价格太贵

这不是谈判吗

当然是谈判

明显的告诉你说这件事情不能接受

这个东西我不能谈

你要么给我选择大型的让步

要么我就进行破坏式谈判

终结谈判

当然还有一些谈判则往往容易被忽视

比如说我们的各位学员

经常可能都会存在这个问题

正在做一件工作的时候

电话铃响

你考虑了一下

简单的权衡一下

决定不接这个同事的电话

这难道不是一种谈判吗

都是在跟对方去沟通

我的一种立场

表达我的一种意识

所以在团队为基础的组织中

员工之间并没有直接的权力关系

甚至可能被归属于同一领导

尤其是在今天

组织变得越来越扁平化

那么这个时候谈判技巧就显得极为的重要

一个良好的沟通技巧和谈判技巧

会有助于冲突的解决

以上我们就讨论了

冲突的几种最基本的解决技术

以及相应的权变因素

换句话说也就是在哪样的一些因素下

我们使用这种技术可能是更加合适的

此外我们也讨论了

用谈判的方式来解决冲突

当然谈判的过程中还有很多具体的细节

还有一些类型和过程和方法

也欢迎各位学员在课下的时间

进一步的去阅读有关谈判的相关知识

好 这节就到这里