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案例 4 华为组织变迁:从集权到分权

华为一直奉行的是中央集权,但在此基础上进行层层有序的分权。20 年来, 华为不断因应环境和自身的变化,虽然“谨慎”、但一步步总在向前地探索出了 一条适合自己的分权之道和授权之术。

在华为成立初期,由于员工数量不多,部门和生产线比较单一,产品的研发 种类也比较集中,组织结构比较简单。在这段时间,华为一直采用的是在中小型 企业比较普遍的直线式管理结构。这段时期的高度中央集权,防止因权力分散而 造成失控,避免了华为的夭折。

随着业务的增长和组织的放大,华为开展了组织结构和人力资源机制的改革, 确定了“以代表处系统部铁三角为基础的,轻装及能力综合化的海军陆作战式” 作战队形,进行了权力的重新分配。这是一次从下到上,从一线到后方的权力重 铸。华为取得的成绩离不开业务战略的成功转型及终端市场的突破,但权力的合 理分配和组织运营效率的提升也居功至伟。

但世界上没有一成不变的真理,总部则依靠战略导向主动权和监控权,来保 障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。这不是一次传统意义上权力从上至下 的逐级分解,而在中国传统文化当中,“人治”的观念可谓根深蒂固。

延续到企业管理领域,也是如此。任人唯亲、高度集权是人治型企业的两大 重要特征。这导致在这样的企业当中管理具备很大的秘密性、随机性和不可预知 性。企业运转靠人缘、关系与情面,管理凭经验、感觉,控制靠随机和自觉。随 着世界经济大同,东方传统与西方理念正面交锋,人治与法治、集权与分权之辩 也愈发激烈。

对于这个问题,我的解答是:没有最好的模式,只有最合适的模式,企业应 该根据行业和自己的实际情况,探索和建立最适合自己的模式与道路。但通常而 言,要走向规范化、专业化、国际化,告别老板“一言堂”,合理的分权与授权 是必然要走的道路。只不过是在不同的场合和情况下,具体的方式方法以及“度” 的把握的问题。

一个人独享的权力是无效的权力,因为权力不是养在家里的宠物,也不是供 独自欣赏的珍玩,而是用来办事的资源。权力必须分给手下,才能调动他们的积 极性,共同办成大事。历史上的帝王,大多善于专权而不善于分权,大大地降低 了治理的效率,成了社会发展的包袱,不可不引以为戒。

以华为为例,便一直奉行的是中央集权,但在此基础上进行层层有序的分权。 这么多年以来,华为的副总裁林立,但每个副总裁的权限都受到了严格限制,互成犄角之势,颇有些鬼谷子的“飞钳”意味,但盘算下来倒还真没有什么“功高 镇主”的,任正非的兵法权谋果然厉害。

  建立矩阵结构,实施有序分权

在华为成立初期,由于员工数量不多,部门和生产线比较单一,产品的研发 种类也比较集中,组织结构比较简单。在这段时间,华为一直采用的是在中小型 企业比较普遍的直线式管理结构。

由任正非直接领导公司综合办公室,下属五个大的系统:中研总部、市场总 部、制造系统、财经系统以及行政管理系统。主管人员在其管辖的范围内,有绝 对的职权或完全的职权;各系统中任何一个部门的管理人员只对其直接下属有直 接的管理权;同理,每个部门的员工的所有工作事宜也只能向自己的直接上级报 告。这种简明迅捷的直线式组织结构,使得华为在创业初期迅速完成了其原始积 累的任务,作为公司最高领导者的任正非对公司内部下达的命令和有关战略部署 也更加容易贯彻。

然而伴随着华为高端路由器的研制成功及在农村市场上的成功销售,企业逐 渐迈上了高速发展的道路,不但在产品领域开始从单一的交换机向其他数据通信 产品及移动通信产品扩张,市场范围遍及全国的各省市,而且公司的员工数也呈 几何倍数递增。在这种情况下,单纯的直线管理日益暴露出其缺点:在组织规模 扩大的情况下,业务比较复杂,所有的管理职能都集中由一个人来承担。而当该 “全能”管理者离职时,难以找到替代者,而导致部门间协调差。

任正非很快意识到这种管理上的弊端,认为华为的发展应该向市场靠拢,这 种靠拢不仅要依靠先进的技术、可靠的质量,还必须用周到的服务去争取市场, 在这种直线式管理的结构上进一步细分管理系统。在 1998 年,华为废除了以往 部门结构管理这种权力主要集中在少数几个高层手中的管理模式,在大量学习和 理解西方先进管理经验的情况下,结合自己的实际情况,转而引进事业部机制, 以提高管理效率,创造更多新的增长点,“调动起每一个华为人的工作热情”。 也就是按照企业所经营的事业,包括产品、地区、顾客(市场)等来划分部门, 设立若干事业部。

一旦出现有战略意义的关键业务和新事业生长点,华为就会在组织构架上相 应地建立一系列明确的负责部门,这些部门是公司组织的基本构成要素。一旦出 现新的机遇,这些相应的部门就会迅速出击抓住机遇,而用不着整个公司行动。 在该部门的牵动下,公司的组织结构必定产生一定的变形。在这个过程中,相互 关联的要素(流程)没有发生变化,但联系的数量和内容都发生了变化。当阶段 性的任务完成之中,就恢复到常态。从平衡到不平衡,从不平衡回归新的平衡,这是一个不断演进的动态过程,并且具备权力相互制衡的天然特征。

从此,华为事实上开始转向了矩阵结构(二维组织结构)。既拥有按战略性 事业划分的事业部,又拥有按地区的战略划分的地区公司。

在 1998 年定稿的《华为基本法》中,第四十四条明确提出:公司的基本组 织结构将是一种二维结构,即按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公 司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责; 地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区 公司均为利润中心,承担实际利润责任。

同时,在第四十六条对事业部建立的原则和作用进行了更为明确的阐述和规 定:对象专业化原则是建立新的事业部门的基本原则。事业部的划分可以是以下 两种原则之一,即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部 是扩张性事业部,按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部 是利润中心,实行集中政策、分权经营。应在控制有效的原则下,使之具备开展 独立经营所需要的必要职能,既充分授权,又加强监督。对具有相对独立的市场, 经营规模已经达到一定规模,相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的 产品或业务领域,应即使选择更有利于它发展的组织形式。

为了最大限度地抓住各地的市场,做好产品的销售和服务工作,华为还非常 重视地区公司的建立。1997 年,任正非首次提出建立合资公司,随后与铁通合资 建立北方华为,收购原 102 厂建立四川华为,自此开启了华为市场战略布局大幕。 2002 年,上海华为改制,成为华为市场部真正意义上的华东分部(即华为的地区 公司)。随后,其他合资公司也逐步改制,华为的合资公司最终完成了他们的历 史使命,演变成为后来的地区公司。

即:按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区 公司在规定的区域市场和事业领域内,充分运用公司分派的资源和尽量调动公司 的公共资源寻求发展,对利润承担全部责任。对地区公司负责的区域市场中,总 公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要,可 采取会同或支持地区公司的方式进行。

在华为创始人任正非看来,事业部和地区公司的成功与否,关键都在于组织 分权制度是否适度。“事业部不能军阀割据,自立山头。如果对事业部失去控制 就失去建立事业部的目的。子公司能吞掉母公司,更是个笑话,是控制关系的完 全颠倒”,任正非在刚开始建立矩阵结构的时候,就注意到了这个问题,“我们 必须明确,只有控制有效的组织才是我们应该建设的组织,没有控制有效,就没 有必要分权。”

权力新主角,一线铁三角

在 20 多年的发展历程当中,华为不断因应环境和自身的变化,虽然“谨慎”、 但一步步总在向前地探索出了一条适合自己的分权之道和授权之术。到 2009 年, 任正非又开始酝酿新的改革。

这一年,在极端困难的外部条件下,华为成功经受住了考验,业绩逆市飘红, 全年销售额超过 300 亿美元,销售收入达到 215 亿美元,客户关系得到进一步提 升。在内部,亦同步开展了组织结构和人力资源机制的改革,确定了“以代表处 系统部铁三角为基础的,轻装及能力综合化的海军陆作战式”作战队形,培育机 会、发现机会并咬住机会,在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及 对中大项目支持的规划与请求。

原来,随着时间的流逝和组织的放大,拥有太多权力和资源的华为决策机构 远离战场,同时为了控制运营风险,自然而然地设置了许多流程控制点,而且不 愿意授权,滋生了严重的官僚主义及教条主义,导致最前线的作战部队,只有不 到三分之一的时间用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上,大量的时间是 用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。面对越来越大的市场,战线不断被拉长, 战机的稍纵即逝留给华为调动资源的时间越来越少,一线必须拥有更多的决策权, 才能适应千变万化中的及时决策。

这个问题如何解决?常规思维,既然是前后方相隔太远,中间协调不足,那 么对后方进行精简机关、压缩人员、简化流程,这样前后方沟通与资源调配效率 就能得到提升。但华为 EMT(经营管理团队)却并不认同这个做法,他们认为简 单的精简机构并不能从根本上解决问题,机关干部和员工压到一线后,会增加一 线的负担,增加成本,更重要的是帮不了什么忙,无法产生额外的效益。而且机 关干部下去以后以总部自居,反而干预了正常的一线工作,得不偿失。既然常规 方法行不通,想要创新却也不易,眼看就要陷于僵局,一份来自华为北非地区的 汇报带给任正非一丝启发。

华为北非分部,围绕做厚客户界面,员工成立了以客户经理、解决方案专家、 交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元。铁三角的精髓 是为了目标,而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。华为的先进 设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效 的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。这为华为组织变革和分权 提供了一条思路,就是把决策权根据授权规则授给一线团队,后方仅起保障作用。 相应的流程梳理和优化要倒过来做,就是以需求确定目的,以目的驱使保证,一 切为前线着想,共同努力地控制有效流程点的设置,从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。

可以更形象化地理解,华为过去是中央集权制,组织和运作机制是中央权威 的强大发动机在“推”,推的过程中一些无用的流程、不出功的岗位,是看不到 的。而现在华为将权力分配给一线团队,逐步形成“拉”的机制,准确的说,是 “推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。在拉的时候,看到哪一根绳子不受力, 就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并剪去,组织效率就会有较大的 提高。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变,每根 链条都能快速灵活的运转,重点的交互节点得到控制,自然也就不会出现臃肿的 机构和官僚作风。

权力的重新分配,并不否定过去二十年华为取得的成绩。过去高度的中央集 权,防止因权力分散而造成失控,避免了华为的夭折,但世界上没有一成不变的 真理,今天,华为通过全球流程集成,把后方变成系统的支持力量。沿着流程授 权、行权、监管,来实现权力的下放,以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿。

打赢一场战争,需要的是全局运筹帷幄,而打赢一次战斗,靠的却是战斗部 队的实力和随机应变。在可以预见的未来,华为一线真正拥有了“将在外,军令 有所不受”的主动决策权,而后台与总部分离,完全成为支持角色,为前线的每 一次战斗提供资源和配套,没有了颐指气使,运营效率的提升是必然。总部则依 靠战略导向主动权和监控权,来保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。这 不是一次传统意义上权力从上至下的逐级分解,而是从下到上,从一线到后方的 一次权力重铸。

2012 年上半年华为营收 1027 亿人民币,同比增长 5.1%,这一数据显示,华 为在面临全球金融危机和欧债危机双重危机下,仍保持了稳健增长的态势,全面 超越最大的竞争对手瑞典爱立信,成为全球通信行业老大。骄人的业绩虽然离不 开华为业务战略的成功转型及终端市场的突破,但权力的合理分配和组织运营效 率的提升也居功至伟。任正非曾感叹:“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜 的。”权力分配会在前进中不断优化,积蓄的深厚内功后薄发,会使华为在面对 未来更加复杂的市场变化时游刃有余,充满活力和信心。