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案例 2 阿维安卡 52 航班
1990 年 1 月 2 日晚 7:40,阿维安卡(Avianca)52 航班飞行在南新泽西海 岸上空 37000 英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程,在正常情况 下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间,这一缓冲保护措施可以说 十分安全。然而,此后发生了一系列耽搁。首先,晚上 8:00 整,肯尼迪机场航 空交通管理员通知 52 航班的飞行员由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘 旋待命。8:45,52 航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。 管理员收到了这一信息,但在 9:24 之前,飞机没有被批准降落。在此之前,阿维 安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息,但飞机座舱中 的机组成员却相互紧张地告知燃料供给出现了危机。
9:24,52 航班第一次试降失败。由于飞行高度太低及能见度太差,因而无法 保证安全着陆。当肯尼迪机场指示 52 航班进行第二次试降时,机组乘员再次提 到他们的燃料将要用尽,但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。9: 32,飞机的两个引擎失灵,1 分钟后,另外两个也停止了工作;耗尽燃料的飞机 于 9:34 坠毁于长岛,机上 73 名人员全部遇难。
当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员讨论之后,他们发现 导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递又 未被充分地接受呢?下面我们对这一事件进行进一步的分析。
首先,飞行员一直说他们“油量不足”,交通管理员告诉调查者这是飞行员 们经常使用的一句话。当被延误时,管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是, 如果飞行员发出“燃料危急”的呼声,管理员有义务优先为其导航,并尽可能迅 速地允许其着陆。一位管理员指出,“如果飞行员表明情况十分危急,那么所有 的规则程序都可以不顾,我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是: 52 航班的飞行员从未说过“情况紧急”,所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解 到飞行员所面对的真正困难。
其次,52 航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料紧急的严重信息 许多管理员接受过专门训练,可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语 调变化。尽管 52 航班的机组成员之间表现出对燃料问题的极大忧虑,但他们向 肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。
最后,飞行员的文化和传统以及机场的职权也使得 52 航班的飞行员不愿意 声明情况紧急。当对紧急情况正式报告之后,飞行员需要写出大量的书面汇报。 另外,如果发现飞行员在计算飞行中需要多少油量方面疏忽大意,联邦飞行管理 局就会吊销其驾驶执照。这些消极的强化因素极大阻碍了飞行员发出紧急呼救在这种情况下,飞行员的专业技能和荣誉感可变成赌注。
思考题:
1.运用沟通过程的模型来分析 52 航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之的沟 通。
2.具体陈述如何使用积极倾听技巧以阻止这场空难。
3.目前在主要的国际机场中大量航班是国外航班,因而飞行员与国际空中管理 员所使用的母语通常不同,而且文化背景也不同,那么,管理员如何才能到有效 地沟通,避免出现 52 航班这样的悲剧?
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