职位分析与胜任素质在线视频

各位朋友

从本讲开始

我们将开始讲述第三章组织结构

职位分析与胜任素质

本讲我们先来讲述组织设计与组织结构

首先我们来看看组织设计的基本原理

关于组织设计 我们首先要知道什么是组织

所谓组织就是指具有明确的目标导向

精心设计的结构

有意识协调的活动系统

同时又与外部环境之间

保持密切联系的一种社会实体

每一个组织在发展的过程中

都会形成自己的组织结构

所谓组织结构就是组织中正式确定的

使工作任务得以分解

组合和协调框架体系

在组织结构的定义中

包含三个方面的关键要素

第一

组织结构决定了组织中的正式报告关系

包括职权层级的数目

以及主管人员的管理幅度

第二

组织结构确定了将个体组合成部门

部门再组合成整个组织的方式

第三

组织结构包含确保跨部门沟通

协作与力量整合的制度设计

组织设计的主要目的在于

将任务划分为

可由各个职位和部门完成的工作

将工作职责分配给各个职位

协调组织的多项任务

将若干职位组合为部门

设定个人集体以及部门之间的关系

建立正式的职权线

分配以及调动组织的资源等等

那么组织设计要遵循哪些基本原则呢

首先是任务目标原则

组织设计必须为实现组织的战略任务

和组织目标服务

第二 精干高效原则

组织在完成任务目标的前提下

应力求做到机构精干

人员最少和管理效率最高

三 专业分工和协调（协作）原则

分工协作是社会化大生产的客观要求

四 指挥统一原则

组织管理体制和组织结构的设置

应当保证行政命令和组织运作指挥的集中统一

这是现代化大生产的有一个客观要求

五 有效管理幅度原则

管理幅度是指一名上级领导

直接领导的下级人数

管理幅度太大

则不可能做到有效的领导

太小则则管理层级会增多

就会出现信息失真

办事迟缓和助长官僚习气

六 责权利相结合原则

在进行组织设计时候

一定要将各部门和职位责权利加以明确

否则容易出现相互推诿

推过揽功的现象

七 集权和分权相结合原则

集权有利于统一指挥 整合资源

实现组织的整体目标和战略

分权则有利于调动下级的积极性

灵活应对各种迅速变化的情况

八 稳定性和适应性相结合原则

组织结构必须要保持一定的稳定性

朝令夕改会让组织成员无所适从工作混乱

但又必须根据时势的变化进行某种调整

否则组织又跟不上时代的发展

要将稳定性和适应性两者有机地结合起来

那么

在具体进行组织设计时

应从哪些方面来着手呢

让我们来看看组织设计的主要内容

进行组织设计时

通常根据以下六个关键要素来开展

一 工作专门化

把任务分解成相互独立的工作单元时

应细化到什么程度

其核心是每个人专门从事工作活动的一部分

而不是全部活动

比方 FordModleT（1913年）

就是汽车装配流水线

每十秒生产一辆汽车

这样就极大地提高生产效率

使得普通人也买得起汽车

工作专门化的优点是

可有效地利用员工的技能

有利于提高员工的技能水平

挑选和培训员工将更加有效

但它也有一些缺点

各部门术有专攻

可能发展出不同的思维方式

乃至各异的情感倾向

可能会忘记组织的整体目标

部门与部门之间可能会形成分割

员工可能产生厌烦情绪

疲劳感 压力感

高缺勤率和高流动率

专门化程度高的组织较为适合这种形式

第二 部门化

依据什么对工作单元进行合并组合

这是部门化的依据

常见的部门化方式有

职能部门化

由各个专业部门来完成各公司的各种专门需要

屏幕上的图就是一个职能部门化的示例

地区部门化

这是根据地理区域进行的部门化

请看一个示例

产品部门化

根据产品类型进行工作任务部门化

大家请看这个图

图上所示就是宝洁公司的

它的产品部门化组织结构

它把它的组织结构分为美尚产品

和健康产品以及家居产品三大部门

而每一个大部门下面

又分成了具体的小的部门

比方 美尚就包括

SKII 海飞丝

健康产品部分包括

护舒宝

和家居产品则包括碧浪等等

客户部门化

这是根据客户来进行部门化的

请看屏幕上的图

这是中国银行的组织结构

它就根据客户的不同

而成为不同的部门

比方说有个人金融部门

有银行卡部门

公司金融部门

流程部门化

根据生产流程来设置部门

屏幕上的图就

是一个典型的流程部门化的组织结构

另外呢就是综合部门化

采用几种不同方式来进行部门的划分

请看综合部门化的一个示例

从图中我们可知

该公司的部门综合了职能 地区

产品和顾客等几种形式的部门化

三 指挥链也就是命令链

员工个人和群体向谁汇报

从组织最高层贯穿到

最基层的不间断的职权路线

它明确指出谁要向谁报告工作

长期以来

这个一直是组织设计的基石

多数管理学家都推崇统一指挥的思路

但随着时代的发展

向员工授权 自我管理团队等

新的管理理念应运而生

四 管理跨度

也就是说一名管理者可以有效指导多少员工

管理跨度在很大程度上

决定了一个组织要设置的层级

和配备的管理者的人数

同等条件下

控制跨度越宽

组织效率越高

管理跨度窄有利于密切监控员工

但同时管理成本会增加

减慢决策的速度

使高级管理层处于隔离状态

容易对下属监管过严

妨碍下属的自主性

比方 TOYOTA 就是丰田

它从最高主管到普通生产人员

是7个层次

而FORD则有17个层次

通用汽车GM22个层次

大型组织的一般规则

从最高层到最基层一般不超过6-8个层级

五 集权与分权

这个维度反映的

是一个组织的决策权主要集中在哪里的问题

如果一个组织的决策权

在很大程度上集中在组织的高层

很多关键决策都由组织的高层管理人员做出

很少有或几乎没有基层管理者和员工参与

那么这种组织的集权程度就高

反之

如一个组织把相当大一部分决策权

下放到较低管理层

或者吸收基层管理人员

和员工参与组织的很多重大的决策

则其集权程度较低

这就所谓的分权

但集权和分权不是绝对的

目前总的发展趋势是

组织更加强调决策权的下放

即更加适度的分权

六 正规化

规章制度可在多大程度上

指导员工和管理者的行为

如果某种工作的正规化程度很高

则承担这种工作的人

对于工作内容 工作时间

以及工作的方式等都没有太多自主决定权

相反

当一个组织正规化程度不那么高

则同一种工作的工作程序和方法可能是不一样的

员工往往有较大的工作自主性

工作职责则会相对模糊一些

各位同学

关于组织设计的基本原理和设计的主要内容

我们就讲到这

下一讲我们将一起学习常见的组织结构

再见