当前课程知识点：工业生产管理概论 > 第二章 竞争与战略 > 第三节 运营战略 > 运营战略
接下来就是怎么样去制定这个战略呢
我们要分析形势
做到知己知彼
才能发挥我们的优势
避开我们的弱项
在有一些关键方面得到重点突破
然后去赢得市场
在这里边有两个典型的方法
来给大家介绍一下
一个做法叫SWOT分析
就是说你要搞清楚你这个企业在同行业
或者在这个地区里边
你的优势是什么
这个英文叫Strengths
你的劣势是什么
你的Weaknesses
然后你在这个大环境里边
你感受到了可能有哪些发展的好机会
这些Opportunities
还有可能有来自哪些方面的威胁或者是问题
这些Threats
通过这样一个分析
就让我们对环境和我们拥有的能力
或者面向的机会
就很清楚了
然后再一个工具
就是在所有的这些竞争要素里边来区分
哪些是订单资格要素
哪些是订单赢得的要素
比如在价格 质量 供货速度
供货的可靠性等等其它的方面
如果大家都能做到的事情
这个在招标的时候
在标书里面会明确的要求
你必须把这些东西做到
这些都属于订单资格要素
举个例子来说
比如清华大学如果盖一批新的学生宿舍楼
我们要买一批空调
我们对这个空调要求功率是多少
能耗的效率是多少
然后寿命要是多少等等
这些在标书里都是有明确要求的
有好几家空调厂来参与竞标
他们这些指标都能达到要求
没有问题
所以他们都是有资格做竞标入围的
这些都叫订单资格要素
但是在入围的这些企业里边
最后谁能胜出呢
比如现在是冬季了
我就要求在寒假里头把这一千台空调安装到位
要求就给你三周的时间
那么可能有些厂家就考虑
我在春节期间没处找人去
或者我仓库里的备货不够
那我就做不到了
如果有一家企业
既有足够的库存的空调
又有足够的安装服务的人手
那么这家企业就能够赢得订单
只有它能够在三周之内完成这个任务
所以这个时候供货的速度
就成为这样一个订单赢得要素了
英文叫Order winners
其它的只是满足一般要求的资格要素
被称作Order qualifiers
所以我们要想办法创造这样一些订单赢得要素
在制定战略的时候
我们可以通过环境因素扫描的方式
对企业内外的各个方面的动态密切的去关注
持续关注那些可能给我们带来威胁或者机会的
一些重大的事件或者重要的趋势
外部的因素包括经济条件 政治条件 法律环境
技术进步的情况
竞争的态势怎么样
市场规模是不是在收缩或者是在扩大
那么我们内部是不是有足够的人手
我们的设备的产能怎么样
我们的资金是不是充分
尤其是流动资金是不是够用
然后我们的市场和客户的情况
我们的产品和服务的情况
我们技术的创造和研发的能力
还有如果光我们自己行还不够
我们的供应商小伙伴们还要足够的给力
他们能给我们提供足够的原材料和零部件
当然还有一些其它的跟行业 企业具体相关的因素
我们要密切的关注这些因素
看看我们有哪些机会
有哪些可能
对于企业的生产运营
有一些典型的运营战略
比如说有的企业
我就最看重质量
专注于维持或者提高我的产品与服务的质量
靠质量来吸引并且留住客户
那么这就是基于质量的战略
像在日本有全面质量管理
比如丰田公司 日产公司
它们就会很看重这些方法
然后在西方有六西格玛的这套管理方法
比如当年的摩托罗拉 通用电气
在这方面做得都非常好
运营战略的另外一种典型的例子
是基于时间的战略
就是比看谁干得更快
他们会专注于整个周期的缩短
这里边包含了你做生产计划的时间
做产品设计的时间
真正加工的时间
还有做生产切换的时间
送货 运输的时间等等
那么另外还有一件事情很重要
就是如果一旦有了客户投诉了
我们的响应要够快
如果你能够在半天 一天之内给客户一个解释
在三天 五天之内给他一个解决方案
大多数客户都可以理解你
如果对客户的投诉反应迟钝
最后把客户给惹恼了
这样的话很可能就失去客户了
所以这种基于时间的战略
在美国的企业里边经常叫做敏捷化的制造
在我们把高层的战略
落实到具体的生产运营活动中的过程中
我们不能够片面的追求
一定要全面的均衡的追求
也就是说要把各方面都做好
你这家企业才能竞争成功
在上世纪90年代
卡普兰和诺顿提出了这个平衡记分卡的方法
就是要平衡好对内的业务流程
以及对外的客户满意
平衡好定量的财务的数据的情况
以及定性的成长和发展的情况
我们在财务数据上
为了证明我们在经济上是成功的
我们应该向股东展示什么东西
我们为了实现企业的愿景
应该向客户展示什么东西
然后对内为了股东和客户的满意
我们必须擅长做什么样的业务
这个业务流程应该怎么样
还有为了长远的发展
为了实现我们的愿景
我们应该如何保持变革和改善的能力
我们学习和成长的情况怎么样
在每一个方面
我们都应该明确目的
规定测度的指标是什么
然后设定奋斗的目标
最后把它落实到行动的举措上去
那么通过这样一系列的工作
就可以把我们的总体战略
落实到具体的日常工作中去
-第一节 工业生产
--工业生产
-第二节 生产系统与流程
--生产系统与流程
-第三节 生产运营管理
--生产运营管理
-第四节 运营管理的历史与发展
-第五节 课程大纲
--课程大纲
-第一章测试 绪论
-第一节 竞争力
--竞争力
-第二节 使命与战略
--使命与战略
-第三节 运营战略
--运营战略
-第四节 生产率
--生产率
-第二章测试 竞争与战略
-第一节 产品设计与开发的内容与问题
-第二节 新产品创意
--新产品创意
-第三节 产品设计中考虑的因素
-第四节 产品对环境的影响
--产品对环境的影响
-第五节 产品设计的策略
--产品设计的策略
-第六节 质量功能展开
--质量功能展开
-第七节 产品开发的流程
--产品开发的流程
-第八节 面向制造的设计
--面向制造的设计
-第九节 服务系统设计
--服务系统设计
-第十节 服务蓝图
--服务蓝图
-第三章测试 产品设计与开发
-第一节 产能规划概述
--产能规划概述
-第二节 产能测度
--产能测度
-第三节 产能策略与规划步骤
-第四节 服务能力和自制能力
-第五节 产能方案制定
--产能方案制定
-第六节 最佳运营水平
--最佳运营水平
-第七节 产能方案评估
--产能方案评估
-第八节 成本-产量分析（1）
-第九节 成本-产量分析（2）
-第十节 财务分析
--财务分析
-第四章测试 产能规划
-第一节 流程选择的战略意义
-第二节 生产流程类型（1）
-第三节 生产流程类型（2）
-第四节 产品与品种对流程选择的影响
-第五节 技术与自动化
--技术与自动化
-第六节 设施布置的目标与方式
-第七节 产品原则布置
--产品原则布置
-第八节 生产线平衡的方法
--生产线平衡的方法
-第九节 工艺原则布置
--工艺原则布置
-第十节 密切程度评级法
--密切程度评级法
-第五章测试 流程选择与设施布置
-第一节 工作设计与测定概述
-第二节 工作生活质量
--工作生活质量
-第三节 员工薪酬
--员工薪酬
-第四节 工作设计
--工作设计
-第五节 行为学方法
--行为学方法
-第六节 工作方法分析
--工作方法分析
-第七节 流程图与人机图
--流程图与人机图
-第八节 动作研究
--动作研究
-第九节 时间研究
--时间研究
-第十节 标准时间计算
--标准时间计算
-第十一节 标准动作单元时间与预定时间标准
-第六章测试 工作设计与测定
-第一节 选址决策的意义
--选址决策的意义
-第二节 选址规划的目标与思路
-第三节 全球性选址的考虑因素与程序
-第四节 选择国家与地域
--选择国家与地域
-第五节 选择社区与具体地点
-第六节 “量-本-利”选址分析
-第七节 运输模型
--运输模型
-第八节 因素评分法
--因素评分法
-第九节 重心法
--重心法
-第七章测试 选址规划与分析
-第一节 质量管理概述
--质量管理概述
-第二节 质量改进方法与工具（1）
-第三节 质量改进方法与工具（2）
-第四节 质量控制
--质量控制
-第五节 控制图
--控制图
-第六节 均值与极差控制图
--均值与极差控制图
-第七节 不良率与缺陷数控制图
-第八节 工艺能力指数
--工艺能力指数
-第八章测试 质量管理与控制
-第一节 预测概述
--预测概述
-第二节 预测的步骤与方法
--预测的步骤与方法
-第三节 定性预测方法（1）
-第四节 定性预测方法（2）
-第五节 时间序列预测法
--时间序列预测法
-第六节 移动平均法
--移动平均法
-第七节 指数平滑法
--指数平滑法
-第八节 趋势分析
--趋势分析
-第九节 调整趋势的指数平滑法
-第十节 季节性分析
--季节性分析
-第十一节 因果模型
--因果模型
-第十二节 预测误差
--预测误差
-第九章测试 需求预测
-第一节 综合计划概述
--综合计划概述
-第二节 调节需求与供给
--调节需求与供给
-第三节 满足非均匀需求的基本策略
-第四节 综合计划的步骤与计算方式
-第五节 试错调整法
--试错调整法
-第六节 线性规划法
--线性规划法
-第七节 主生产计划概述
--主生产计划概述
-第八节 主生产计划制定
--主生产计划制定
-第九节 主生产计划示例
--主生产计划示例
-第十章测试 综合计划与主生产计划
-第一节 库存实例
--库存实例
-第二节 库存控制概念
--库存控制概念
-第三节 库存管理方法与成本因素
-第四节 经济订货批量模型
--经济订货批量模型
-第五节 经济生产批量
--经济生产批量
-第六节 批量折扣
--批量折扣
-第七节 再订货点
--再订货点
-第八节 安全库存
--安全库存
-第十一章测试 库存控制
-第一节 非独立需求
--非独立需求
-第二节 物料需求计划概述
--物料需求计划概述
-第三节 物料清单
--物料清单
-第四节 物料需求计划的分解计算
-第五节 分解计算示例
--分解计算示例
-第六节 物料需求追溯与更新
-第七节 物料需求计划的应用与发展
-第八节 能力需求计划
--能力需求计划
-第九节 企业资源计划
--企业资源计划
-第十二章测试 物料需求计划
-第一节 作业调度的概述
--作业调度的概述
-第二节 不同生产规模下的作业调度问题
-第三节 负荷加载与排产方式
-第四节 投料产出控制与指派模型
-第五节 排序的优先规则与绩效指标
-第六节 优先规则示例（1）
-第七节 优先规则示例（2）
-第八节 多机排序算法
--多机排序算法
-第九节 帕尔默算法
--帕尔默算法
-第十节 CDS算法
--CDS算法
-第十一节 关键工件法
--关键工件法
-第十三章测试 作业调度
-第一节 项目管理概述
--项目管理概述
-第二节 项目人员组织
--项目人员组织
-第三节 项目任务分解与日程计划
-第四节 网络图
--网络图
-第五节 网络图正向推算，确定项目总时间
-第六节 网络图逆向推算，确定关键路径
-第七节 概率性时间估计
--概率性时间估计
-第八节 计算项目完成概率
--计算项目完成概率
-第九节 赶工决策
--赶工决策
-第十四章测试 项目管理
-第一节 精益生产概述
--精益生产概述
-第二节 精益生产的目标与基本思路
-第三节 看板管理
--看板管理
-第四节 运用看板
--运用看板
-第五节 快速生产转换
--快速生产转换
-第六节 U型线与多能工
--U型线与多能工
-第七节 自主化质量控制
--自主化质量控制
-第八节 现场管理
--现场管理
-第十五章测试 精益生产
-第一节 供应链概念
--供应链概念
-第二节 供应链管理概述
--供应链管理概述
-第三节 管理层的职责
--管理层的职责
-第四节 采购
--采购
-第五节 采购方式与问题
--采购方式与问题
-第六节 供应商管理
--供应商管理
-第七节 库存管理与订单执行
-第八节 物流
--物流
-第九节 创建有效供应链
--创建有效供应链
-第十节 绩效指标与退货管理
-第十六章测试 供应链管理
-课程结束语
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