当前课程知识点：工业生产管理概论 > 第四章 产能规划 > 第二节 产能测度 > 产能测度
我们已经知道
所谓产能 生产的能力
就是指一个企业或者一个生产单位
它产出速率的上限
但是这件事情并不太容易直接的测度
主要是因为
一 产品是多样性的
比如对一个家电厂来讲
它可以生产洗衣机
也可以生产电饭锅
那么生产一台洗衣机
相当于生产多少个电饭锅的产能
这件事情有时候很难直接的折算
再就是在从产能数据的用途上来讲差别很大
比如说考虑未来的产能
采购部门要制定采购钢板的计划
和人力资源部门要考虑
未来两年 三年我招收多少新工人
它对产能数据的这个用途是显然不一样的
所以不太容易用一个简单的指标来表达产能的水平
当然有人说
产品的数量如果不好说的话
产品差异很大
我能不能用单位时间的产值来度量你的产能的水平
比如说我们的年产值
年度的销售金额能够达到几千万元
一般来说这种做法不是一种好的测度的方式
因为第一 产品之间差异很大
在就是市场上的价格也在不断的变化
所以最好还是根据需求
按照我们对产能需要的那些方面
我们来考核产能的指标
一般来说
在制造企业
如果品种比较单一的时候
我们倾向于用它的产出的水平
来表达这个企业的制造能力怎么样
如果说产品的品种繁杂很多
而且服务的比例占的成分比较高
那么这样的企业
我们就倾向于以企业的投入
作为产能水平的一个衡量标准
比如说对汽车制造商来讲
如果你生产的是标准的家用轿车
标准化的产品
我们就看
你一班次能生产300辆车还是350辆车
作为一个产出的产能标准
如果你是高端的个性化定制的汽车制造商
产品的顾客需求差异很大
我论辆数算没多大意义
所以我们就看我们有多少机器工时
有多少劳动力的工时
以投入来评价
对于钢铁行业
如果是一家普通的钢铁厂
它炼的是普通的粗钢
那么我们可以以每天的钢产量多少吨
比如每天3000吨钢
作为它的产能的一个度量
如果是特种钢厂
它是服务于各种个性化的需求的
炼的钢品种差异很大
用的炉子的时间也不一样
所以有时候我们很难以钢产量来评价它的水平
那么我们可以说
我们这个特种钢厂一共有10个炉子
每个炉子的容积是多少
比如说5立方米
以生产设施的大小 规模 数量
来作为产能的度量标准
那么类似的像石油化工行业的炼油厂
如果生产标准的燃料油
那你就看每天我生产
比如说15000吨燃料油
这个作为产能的标准
如果是个性化的一些精炼的企业的话
我们就以这个精炼装置的规格
比如说它的容积
它的每小时的流量
作为一个投入的水平的标准
在农业领域
如果是一般的大规模农场
我们可以用每年每亩产出谷物的公斤数来表示
比如说小麦 玉米 大豆的亩产量是多少
如果你是一家小型的家庭农场
你种的经济作物很多
还养鸡 养牛等等
你可以用土地的亩数
比如我有15亩地
作为一个规模的标志
到了服务业
如果是大学的食堂
你可以说我每天可以服务3000人来就餐
如果是高端的商务餐厅的话
人数这件事情就没多大价值了
我可以说我有多少个餐桌
我有20个包间
这是餐厅大小的一个标志
如果是剧场
普通的演出
你可以说每场售出了多少张票
但是这件事情受剧目内容的影响变动会很大
一个相对固定的数就是大厅里我有多少个座位
或者我有多少个小包厢
这是个稳定的产能
到了商业零售行业
我们可以以每日的销售额来评价我们的产出
但是这件事情受到季节性 经济形势的影响很大
而这个卖场的面积可以作为一个相对固化的指标
而且跟固定成本是直接相关的
所以卖场面积经常是零售店的一个产能的标志
接下来我们看
设计的产能跟有效的产能 和实际的真正产出
这几件事情中间可能还会有很大的差距
比如我们20年前建设的一个工厂
产品已经更新换代了好几代了
设备开始出现老化的现象
出现了很多故障
但是两年前我们对部分关键设备做了更新
在过去的这20年里边
员工们的手艺是逐渐的成熟起来
但是最近开始有老员工退休了
新员工上岗了
所以生产效率出现了波动
由于这样一些因素的影响
所以一个企业的设计的产能和当前的有效的产能
以及真正的实际产出
这中间经常会有些差距
在设计产能跟有效产能之间
比如多少年过去了
我们的产品组合有变化了
我们要留出时间来做定期的设备维修维护
比如很多企业是在夏天放高温假的期间
同时进行设备的维修
然后还有在正常工作时间
你得给工人留出午餐
和中午休息的一个小时时间
有的企业在上午10点 下午3点
还会安排10分钟到20分钟的工间休息
另外由于生产计划 调度和平衡的问题
可能有时候车间和车间之间
生产线和生产线之间会衔接不上
互相等待
所以设计的产能和有效的产能可能会有一个差距
即使我们知道有效的产能
跟当年的设计产能有很大差距
但是最近的真正的产出
跟有效产能之间还有一些距离
比如说有时候机器设备出了故障了
这是很难预测的事情
或者是我们有一些员工缺勤了
因为病假 事假
有时候因为供应商供货不及时
原材料短缺
巧妇难为无米之炊了
所以生产线会短时的停顿
有时候会出现质量问题
我们要返工
它也占用了我们产能的时间
还有一些不可控的因素
比如自然灾害
或者最近环保抓得比较严
进行限产
这个都会影响我们的实际产出
我们看产能的利用程度
可以怎么样来评价呢
在这我们人为地定义两个指标
一个叫效率
这个效率跟我们平常口语中说的效率不太一样
一般我们说效率是指的工作效率高低
那么在这说的是它有效利用的程度怎么样
所以我们就是把实际产出跟有效产能来做一个对比
看看有效的产能是不是真正的都发挥作用了
这个百分比叫做效率
另外一个比较理论上的利用率
就是拿我们的实际产出跟理论的设计产能来对比
看看这个比例有多少
举个例子
某物流公司
它自己有很多车辆
所以它自己搞了一个车辆维修部
这个车辆维修部在五年前建设的时候
设计的产能是每天能修50辆车
但是最近两年这个车型升级了
这个车的结构更复杂
维修起来更费时间
所以最近的有效产能实际上是每天40辆的水平
但是最近我们有些工人师傅请假了
或者有些维修的设备出了故障了
所以实际的产出最近是每天36辆
我们来看看效率是多少
就是实际产出的这36除以当前的有效产能
取个百分比
相当于你的有效产能利用率是90%的水平
而跟当年我们的设计产能比的话
36÷50
这个百分比就只有72%了
-第一节 工业生产
--工业生产
-第二节 生产系统与流程
--生产系统与流程
-第三节 生产运营管理
--生产运营管理
-第四节 运营管理的历史与发展
-第五节 课程大纲
--课程大纲
-第一章测试 绪论
-第一节 竞争力
--竞争力
-第二节 使命与战略
--使命与战略
-第三节 运营战略
--运营战略
-第四节 生产率
--生产率
-第二章测试 竞争与战略
-第一节 产品设计与开发的内容与问题
-第二节 新产品创意
--新产品创意
-第三节 产品设计中考虑的因素
-第四节 产品对环境的影响
--产品对环境的影响
-第五节 产品设计的策略
--产品设计的策略
-第六节 质量功能展开
--质量功能展开
-第七节 产品开发的流程
--产品开发的流程
-第八节 面向制造的设计
--面向制造的设计
-第九节 服务系统设计
--服务系统设计
-第十节 服务蓝图
--服务蓝图
-第三章测试 产品设计与开发
-第一节 产能规划概述
--产能规划概述
-第二节 产能测度
--产能测度
-第三节 产能策略与规划步骤
-第四节 服务能力和自制能力
-第五节 产能方案制定
--产能方案制定
-第六节 最佳运营水平
--最佳运营水平
-第七节 产能方案评估
--产能方案评估
-第八节 成本-产量分析（1）
-第九节 成本-产量分析（2）
-第十节 财务分析
--财务分析
-第四章测试 产能规划
-第一节 流程选择的战略意义
-第二节 生产流程类型（1）
-第三节 生产流程类型（2）
-第四节 产品与品种对流程选择的影响
-第五节 技术与自动化
--技术与自动化
-第六节 设施布置的目标与方式
-第七节 产品原则布置
--产品原则布置
-第八节 生产线平衡的方法
--生产线平衡的方法
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--工艺原则布置
-第十节 密切程度评级法
--密切程度评级法
-第五章测试 流程选择与设施布置
-第一节 工作设计与测定概述
-第二节 工作生活质量
--工作生活质量
-第三节 员工薪酬
--员工薪酬
-第四节 工作设计
--工作设计
-第五节 行为学方法
--行为学方法
-第六节 工作方法分析
--工作方法分析
-第七节 流程图与人机图
--流程图与人机图
-第八节 动作研究
--动作研究
-第九节 时间研究
--时间研究
-第十节 标准时间计算
--标准时间计算
-第十一节 标准动作单元时间与预定时间标准
-第六章测试 工作设计与测定
-第一节 选址决策的意义
--选址决策的意义
-第二节 选址规划的目标与思路
-第三节 全球性选址的考虑因素与程序
-第四节 选择国家与地域
--选择国家与地域
-第五节 选择社区与具体地点
-第六节 “量-本-利”选址分析
-第七节 运输模型
--运输模型
-第八节 因素评分法
--因素评分法
-第九节 重心法
--重心法
-第七章测试 选址规划与分析
-第一节 质量管理概述
--质量管理概述
-第二节 质量改进方法与工具（1）
-第三节 质量改进方法与工具（2）
-第四节 质量控制
--质量控制
-第五节 控制图
--控制图
-第六节 均值与极差控制图
--均值与极差控制图
-第七节 不良率与缺陷数控制图
-第八节 工艺能力指数
--工艺能力指数
-第八章测试 质量管理与控制
-第一节 预测概述
--预测概述
-第二节 预测的步骤与方法
--预测的步骤与方法
-第三节 定性预测方法（1）
-第四节 定性预测方法（2）
-第五节 时间序列预测法
--时间序列预测法
-第六节 移动平均法
--移动平均法
-第七节 指数平滑法
--指数平滑法
-第八节 趋势分析
--趋势分析
-第九节 调整趋势的指数平滑法
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--季节性分析
-第十一节 因果模型
--因果模型
-第十二节 预测误差
--预测误差
-第九章测试 需求预测
-第一节 综合计划概述
--综合计划概述
-第二节 调节需求与供给
--调节需求与供给
-第三节 满足非均匀需求的基本策略
-第四节 综合计划的步骤与计算方式
-第五节 试错调整法
--试错调整法
-第六节 线性规划法
--线性规划法
-第七节 主生产计划概述
--主生产计划概述
-第八节 主生产计划制定
--主生产计划制定
-第九节 主生产计划示例
--主生产计划示例
-第十章测试 综合计划与主生产计划
-第一节 库存实例
--库存实例
-第二节 库存控制概念
--库存控制概念
-第三节 库存管理方法与成本因素
-第四节 经济订货批量模型
--经济订货批量模型
-第五节 经济生产批量
--经济生产批量
-第六节 批量折扣
--批量折扣
-第七节 再订货点
--再订货点
-第八节 安全库存
--安全库存
-第十一章测试 库存控制
-第一节 非独立需求
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-第二节 物料需求计划概述
--物料需求计划概述
-第三节 物料清单
--物料清单
-第四节 物料需求计划的分解计算
-第五节 分解计算示例
--分解计算示例
-第六节 物料需求追溯与更新
-第七节 物料需求计划的应用与发展
-第八节 能力需求计划
--能力需求计划
-第九节 企业资源计划
--企业资源计划
-第十二章测试 物料需求计划
-第一节 作业调度的概述
--作业调度的概述
-第二节 不同生产规模下的作业调度问题
-第三节 负荷加载与排产方式
-第四节 投料产出控制与指派模型
-第五节 排序的优先规则与绩效指标
-第六节 优先规则示例（1）
-第七节 优先规则示例（2）
-第八节 多机排序算法
--多机排序算法
-第九节 帕尔默算法
--帕尔默算法
-第十节 CDS算法
--CDS算法
-第十一节 关键工件法
--关键工件法
-第十三章测试 作业调度
-第一节 项目管理概述
--项目管理概述
-第二节 项目人员组织
--项目人员组织
-第三节 项目任务分解与日程计划
-第四节 网络图
--网络图
-第五节 网络图正向推算，确定项目总时间
-第六节 网络图逆向推算，确定关键路径
-第七节 概率性时间估计
--概率性时间估计
-第八节 计算项目完成概率
--计算项目完成概率
-第九节 赶工决策
--赶工决策
-第十四章测试 项目管理
-第一节 精益生产概述
--精益生产概述
-第二节 精益生产的目标与基本思路
-第三节 看板管理
--看板管理
-第四节 运用看板
--运用看板
-第五节 快速生产转换
--快速生产转换
-第六节 U型线与多能工
--U型线与多能工
-第七节 自主化质量控制
--自主化质量控制
-第八节 现场管理
--现场管理
-第十五章测试 精益生产
-第一节 供应链概念
--供应链概念
-第二节 供应链管理概述
--供应链管理概述
-第三节 管理层的职责
--管理层的职责
-第四节 采购
--采购
-第五节 采购方式与问题
--采购方式与问题
-第六节 供应商管理
--供应商管理
-第七节 库存管理与订单执行
-第八节 物流
--物流
-第九节 创建有效供应链
--创建有效供应链
-第十节 绩效指标与退货管理
-第十六章测试 供应链管理
-课程结束语
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