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案例 6 开发—制造—销售部门的相互依赖性
一般说来,开发、制造、销售是工业企业的基本生产经营部门。它们之间的 相互依赖性,视不同技术的企业而有所不同。即使是同一企业,处在不同的环境 和条件下,其相互依赖性也会是不同的。因而组织设计也要及时变革,以适应不 同互依性的要求。
如一家生产电子仪表的国营企业,有职工千人,属于中型规模。经济体制改 革前,该企业主要生产一些通用性强的电路测量仪器,品种不多,设计定型,新 产品也很少。该厂是原电子工业部下属的定点企业,产品质量稳定,市场供不应 求,产品由交电公司包销。当时该企业分设开发、制造、销售等部门,其中,制 造部门是主要的。开发和销售的机构都不太大,开发部门附属在技术科中,销售 部门同供应部门合并在一起,统称供销科。开发部门担负的新产品研制任务很少, 主要是对现有产品的设计和工艺作一些改进。销售工作也不多,主要是同各地交 电公司打交道,签订合同,发运货物。这三个部门分开设立,彼此间依赖程度不 大,主要通过计划和统计手段(新产品研制计划、生产作业计划)来实现彼此的 沟通和协调。企业对这三个部门的分开设置,没有提出什么意见,看来这种三部 分设置的结构是适宜的。
后来,随着国家经济体制改革的进行,企业开始感到了市场压力,竞争对手 主要是一些新兴的乡镇企业。它们生产同类的电路测量仪器,设计新,成本和售 价低。交电公司不再对该企业产品实行包销,而是实行择优订货的方式。形势迫 使企业改革经营战略,采取以技术先进、规格系列齐全的战略来取胜,实行产品 更新换代,并增加产品的系列和规格。为此,大力加强了研究开发部门和销售部 门,分别从技术科及供销科中独立出来。实行新战略后,企业感到开发—制造— 销售这三个部门间的沟通和协调机制跟不上。新产品的研究开发,从一开始有些 新产品就不完全符合市场需要,或是由于企业生产技术条件不具备而无法正常投 产。最主要的问题还在于试制周期长,从研究到投入市场的中间环节多,例如研 究选型、设计、试制、投产、市场推销等。结果投入市场晚,失去了本应占领的 市场。企业经过研究,认为周期太长的原因主要是上述三大部门之间相互提供的 信息不及时,试制周期各环节上三者之间的协调和衔接不好。提高到组织理论上 来说,就是现在三个部门之间的互依性提高了,而原来的组织结构适应不了新的 要求。问题和原因找到后,企业决定,原来设置的三部分体制不变,但要加强协 调机制,即新设置 2 名至 3 名项目经理,分别负责有关新产品在试制过程中各环 节间的衔接和协调问题。组织改革之后,效果不错,新产品试制周期从过去需要 一年甚至一年以上,缩短到平均半年左右,企业领导对此感到满意。
几年以后,情况又有了变化。一方面,这几年企业有了发展,规模扩大到了1500 人;另一方面,电路测量仪器的市场逐步趋向饱和,发展前途不大。为求企 业的进一步发展,企业领导根据本企业技术、人才、资金比较雄厚的条件,决定 在维持原有产品生产规模的同时,打入医疗电子器械及办公用品电子产品这两个 新的市场。为此,进一步扩大和加强了研究开发部门,适当充实了制造和销售部 门。现在遇到的问题,又是三大部门间的协调配合问题。一位副总经理总结说: “产品开发部没有研制出完全符合市场要求,并及时投放市场的新产品,特别是 原来已缩短的试制周期现在又拉长了。”分析其原因,试制车间主任的讲话具有 代表性。他说:“现在新产品试制战线拉得太长,计划书下来,同时要求试制的 品种很多,都要得挺急,车间没办法,只好什么方便先干什么。结果,这个新产 品在样品试制这个环节上被卡住了,那个新产品在成批投产时被卡住了。各项产 品试制周期都拖长了。”企业经过研究,根据工厂进一步发展的需要,决定对组 织结构作重大的改革,将原来按职能分段设部的结构改为事业部制,分设电路测 量、医疗器械、办公用品三个事业部。每一事业部都有自己的开发、制造、销售 等部门。按总经理的话说:“要组成电路、医疗、办公三条龙,大大加强产品在 开发—生产—销售之间的衔接和协调,各事业部对自己分管的产品实行‘一条龙 管理’。”改革以后,新结构也带来新问题,要求每一事业部独立经营,这与过去 的习惯做法大不一样。新组织运营近一年,取得了较好的效果。其中主要一条就 是:现在新产品试制周期又加快了,有两种产品,外用了 3 个月,就投入市场。 而且现在开发设计的产品,更加符合市场需要和工厂生产条件了。
这个案例说明,部门间的相互依赖性不同,就要求有不同的组织设计与之相适应。
思考题:
1.什么是环境的不确定性?企业在进行组织设计时应如何应对环境的不确定性?
2.组织设计与变革应从哪些方面适应并保证企业战略的实施?
3.如何处理“因事设职”和“因人设职”二者的关系? 4.随着企业规模的扩大,在组织结构及其运行方面应注意研究解决好哪些问题?
-第1.1节 管理的概念
-第1.2节 管理的职能
-第2节 管理者
--第2节 管理者
-第3节 管理学
--第3节 管理学
-课堂进企业 第1章 企业家谈管理本质
-第1章 管理学导论 PPT
-第1章 管理学导论案例
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-第一章 测试题
-第1.1节 中外早期管理思想
-第1.2节 外国管理思想革命性的发展
-第2.1节 科学管理理论
-第2.2节 组织（一般）管理理论
-第2.3节 行为管理理论
-第2.4节 数量管理理论与系统管理理论
-第2.5节 权变管理理论与全面质量管理
-第3节 管理理论的新发展
-第4节 走出管理理论“丛林”
-课堂进企业 第2章 企业家谈管理思想
-第2章 管理理论的演进 PPT
-第2章 管理理论的演进案例
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-第二章 测试题
-第1节 组织环境构成
-第2节 企业及其环境
-第3节 企业社会责任
-课堂进企业 第3章 企业家谈管理环境
-第3章 管理环境 PPT
-第3章 管理环境案例
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-第三章 测试题
-第1节 决策的概念
-第2节 决策的类型
-第3节 决策的过程
-第4节 决策的影响因素
-第5.1节 决策方法——集体决策方法
-第5.2节 决策方法——波士顿矩阵（BCG）
-第5.3节 决策方法——确定型决策方法
-第5.4节 决策方法——决策树法与不确定型决策方法
-课堂进企业 第4章 企业家谈管理决策
-企业家进课堂 第4章 案例分析 联飞项目决策过程
-第4章 决策 PPT
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-第4章 决策案例
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-第四章 测试题
-第1.1节 计划的内涵Ⅰ
-第1.2节 计划的内涵Ⅱ
-第2节 计划的类型
-第3节 计划的编制
-第4.1节 目标管理内涵
-第4.2节 目标制订过程
-第4.3节 目标管理过程
-第5节 学以致用：时间管理与职业生涯规划
-课堂进企业 第5章 企业家谈战略规划
-第5章 计划 PPT
--第5章 计划视频
-第5章 计划案例
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-第五章测试题
-第1节 组织与组织设计
-第2节 组织的部门化
-第3.1节 组织层级化设计中的管理幅度
-第3.2节 组织层级化设计中的职权
-第3.3节 组织层级化设计中的集权与分权
-第4节 常见的组织结构形式
-第5节 组织变革
--第5节 组织变革
-课堂进企业 第6章 企业家谈组织架构
-第6章 组织结构设计 PPT
-第6章 组织结构设计案例
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-第六章 测试题
-第1节 组织文化的概念及其特征
-第2节 组织文化的结构与内容
-第3节 组织文化的功能与形成
-第4节 组织文化的塑造途径
-课堂进企业 第7章 企业家谈企业文化
-企业家进课堂 第7章 案例分析 ”恒星高虹“企业文化建设
--企业家进课堂 第7章 案例分析 ”恒星高虹“企业文化建设
-第7章 组织文化 PPT
-第7章 组织文化案例
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-第七章 测试题
-第1节 领导的内涵
-第2节 领导特性论与领导行为论
-第3节 领导情景论
-课堂进企业 第8章 企业家谈领导风格
-第8章 领导理论 PPT
-第8章 领导理论案例
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-第八章 测试题
-第1节 激励原理
--第1节 激励原理
-第2.1节 马斯洛需求层次理论
-第2.2节 双因素理论与后天成就理论
-第3.1节 公平理论
-第3.2节 期望理论与强化理论
-第4节 激励实务
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-第9章 案例分析 “恒星照明”激励与“京东”激励
-课堂进企业 第9章 企业家谈激励方法
-第9章 激励理论 PPT
-第9章 激励理论案例
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-第九章测试题
-第1.1节 沟通的含义及沟通过程
-第1.2节 沟通的类别
-第2.1节 有效沟通的障碍
-第2.2节 有效沟通的实现
-第3.1节 组织冲突的起因
-第3.2节 组织冲突的管理
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-第10章 沟通 PPT
-第10章 沟通案例
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-第十章 测试题
-第1节 控制活动
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-第2节 控制过程
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-第3节 有效控制
--第3节 有效控制
-第4节 控制方法
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-课堂进企业 第11章 企业家谈有效控制
-第11章 控制 PPT
-第11章 控制案例
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-第十一章测试题
-第1节 创新与管理的创新职能
-第2节 创新职能的基本内容
-第3节 工作流程再造
-第4节 企业制度创新
-课堂进企业 第12章 企业家谈管理创新
-第12章 管理创新 PPT
-第12章 管理创新案例
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-第十二章 测试题
