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案例 1 查克•斯通曼的一天

查克•斯通曼真的相信那句老话:“早鸟得虫”。这一天是星期二,清晨,他 比往常早一个小时就起来了。先是原地不动的骑车运动,接下来是洗澡、穿衣、 吃早饭、快速地浏览晨报,当查克驱车上路时,他看了一眼手表,5:28!从家 里开车到上班地点只需 15 分钟。查克是勒那食品公司奥马哈工厂的经理。勒那 公司生产牛肉和猪肉产品,以私有商标卖给 60 ~ 70 家大型超级市场连锁店。

查克开着车思绪却回到了昨天晚上。昨夜,查克和他的妻子安妮外出吃饭, 庆祝他们结婚 15 周年。他们回忆起他们的初次约会(那是由双方的朋友安排的), 他们俩事先都没抱多大希望。他们还谈起一些老朋友,他们之间已经多年没有通 过信了。昨天晚上的谈话使查克萌生出一种怀旧感,他的思绪开始漫游。他想到 他是怎么最后来到奥马哈,经营一家肉类加工厂,手下管着 650 名工人的。

查克 1979 年毕业于伊利诺伊大学,获商学学士学位。毕业后他进入勒那食 品公司,一直干到今天。开始是在芝加哥工厂做生产计划助理,在后来的 12 年 中,他逐级晋升高级生产计划员、生产领班、轮班工长,以及塔萨斯城工厂的经 理助理。1991 年,他被提升担任了现在的职务。

查克和安妮喜欢奥马哈,打算在这里把他们的两个儿子抚养成人,安妮最后 利用她的统计学学位在奥马哈投资公司找到了一份保险统计员的工作。

查克今天早晨心情特别好,最后的生产率报告表明,奥马哈工厂超过了堪萨 斯城工厂和伯明翰工厂,成为公司人均劳动生产率最高的工厂。经过 10 个月的 经营,奥马哈工厂已成为公司所属 7 家工厂中获利最多的工厂。昨天,查克在与 上司的通话中得知,他的半年绩效奖金为 23000 美元,而过去,他最多只拿到过 8500 美元。

查克决定今天要把手头的许多工作清理一下,像往常一样,他总是尽量做到 当日事当日毕。除了下午 3:30 有一个幕僚会议以外,整天的其他时间都是空着 的,因此他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他 的意见,再仔细检查一下工厂 TQM 计划的进展情况。他还打算开始计划下一年度 的资本设备预算,离申报截止日期还有不到两个星期了,他一直抽不出时间来做 这件事。查克还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上:他要与工厂厂长 讨论几个雇员的投诉;写一份 10 分钟的演讲稿,准备应邀在星期五的商会会议 上致辞;审查他的助手草拟的贯彻美国职业安全健康法(OSHA)的情况报告,工厂刚接受过安全检查。

查克到达工厂时是 5:45,他还没走到自己的办公室,就被会计总监贝斯拦 住了。查克第一个反应是:她这么早在这里干什么?很快他就搞清楚了。贝斯告 诉他工资协调员昨天没有交上来工资表,贝斯昨晚一直等到 10 点,今天早上 4: 30 就来了,想在呈报的最后期限之前把工资表造出来。贝斯告诉查克,实在没办 法按时向总部上报这个月的工资表了。查克作了个记录,打算与工厂的总会计师 交换一下意见,并将情况报告他的上司―公司副总裁。查克总是随时向上司报告 任何问题,他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。

最后,在他的办公室里,查克注意到他的计算机在闪烁,一定是有什么新到 的信息。在检查了他的电子邮件后,查克发现只有一项需要立即处理。他的助手 已经草拟出下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表,它必须经查克审 阅和批准。处理这件事只需 10 分钟,但实际上占用了查克 20 分钟的时间。

现在首先要办的事是资本设备预算。查克在他计算机的工作表程序上,开始 计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了 1/3,查克便 接到工厂厂长打来的电话。电话中说在夜班期间,三台主要的输送机有一台坏了, 维修工修好它得花费 45000 美元,这些钱没有列入支出预算,而要更换这个系统 大约要花费 120000 美元。查克知道,他已经用完了本年度的资本预算,于是他 在 10:00 安排了一个会议,与工厂厂长和工厂会计师研究这个问题。

查克又回到他的工作表程序上。这时工厂运输主任突然闯入他的办公室,他 在铁路货车调度计划方面遇到了困难,经过 20 分钟的讨论,两个人找到了解决 办法。查克把这件事记下来,要找公司的运输部长谈一次,好好向他反映一下工 厂的铁路货运问题,其他工厂是否也存在类似的问题?什么时候公司的铁路合同 到期重新招标?

看来打断查克今天日程的事情还没有完,他又接到公司总部负责法律事务的 职员打来的电话,他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护,奥马哈工厂一位前雇 员向法院起诉公司歧视他。查克把电话转接给他的人力资源部。查克的秘书又送 来一大叠信件要他签署。突然,查克发现 10:00 到了,会计师和厂长已经在他 办公室的外面等候。3 个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案,准 备将它们提交到下午举行的幕僚会议上讨论。现在是 11:05,查克刚回到他的资 本预算编制程序上,就又接到公司人力资源部部长打来的电话,对方花了半个小 时向查克说明公司对即将与工会举行的谈判的策略,并特别征求他对于马哈工厂 有关的问题的意见。挂上电话后,查克下楼去他的人力资源部长办公室,他们就 这次谈判的策略交换了意见。

查克的秘书提醒他与地区红十字运动的领导约定共进午餐的时间已经过了, 查克赶紧开车前往约定地点,好在不过迟到了 10 分钟。

下午 1:45,查克返回他的办公室,工厂厂长已经在那里等他。两个人仔细检 查了工厂布置的调整方案,以及通道面积是否符合专为残疾雇员制定的法律要求。 会议的时间持续得较长,因为中间被三个电话打断。现在是 3:35,查克和工厂 厂长穿过大厅来到会议室,幕僚会议通常只需要 1 个小时,不过,讨论劳工谈判 和输送系统问题的时间拖得很长。这次会议持续了 2 个多小时,当查克回到他的 办公室时,他觉得该回家了。他和安妮今晚要在家中招待几位社区和企业的领导 人。

开车回家的时间对查克来说仿佛用了 1 个小时而不是 15 分钟,他已经精疲 力竭了。12 个小时以前,他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日,现在这一天 过去了,查克不明白:“我完成了哪件事?”当然,他知道他干完了一些事,但 是本来有更多的事他想要完成的。是不是今天有点特殊?查克承认不是,每天开 始时他都有着良好的打算,而回家时都不免感到有些沮丧。他整日就像置身于琐 事的洪流中,中间还不断地被打断。他是不是没有做好每天的计划?他说不准。 他有意使每天的日程不要排得过紧,以使他能够与人们交流,使得人们需要他时 他能抽得出时间来。但是,他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙 于救火,他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗?

思考题:

 查克在完成他职责上是有效率的吗?是有效果的吗?请说明理由。