当前课程知识点：管理学原理 > 第11章 控制 > 第11章 控制案例 > 案例 2
案例 2 林肯电器公司
我们设想一下,有这样一个管理系统,它获得了如此巨大的成功,以至于人 们都把它当做一个专有名词来看待,其他企业也争相把它作为自己公司的标杆或 者学习的楷模——那就是林肯管理系统(Lincoln Management System)。位于俄 亥俄州的林肯电力公司(Lincoln Electric)20 世纪 90 年代末正处于这样的状 态之中。多年来,其他公司都设法去揭示林肯电力公司的奥秘——为什么他们的 管理者能够发掘出员工的最大生产力和最高生产质量,即使是在经济困难时期也 是如此。
林肯电力公司是一家领先的焊接产品、焊接设备和电动机制造商,销售额高 达 10 亿美元,在全世界拥有 6000 名员工。该公司的产品广泛用于切割、制造和 修理其他的金属制品。虽然它是一家上市的公司,但是林肯家族成员拥有 60%以 上的股权。
林肯电力公司采用多种多样的控制方法。该公司的工作任务是严格、明确、 详细界定的,员工必须达到苛刻的、可以测度的绩效标准。然而,林肯管理系统 的成功在很大程度上要归功于其建立在公开、信任、共同控制和平等精神基础之 上的企业文化。虽然公司管理者和员工之间界线分明,但是管理人员尊重生产工 人的专门知识和技能,并重视他们对企业业务的多方面贡献。公司制定了面向所 有高级管理者、中层管理者和生产工人的开放性政策,鼓励大家进行经常的、面 对面的沟通和交流;只要工人们认为公司的做法和报酬比例不公平,就可以勇敢 地挑战管理层的权威。大多数员工都是从中学直接招募而来的,公司对他们进行 培训和轮岗以后,就让他们去担负特定的工作任务,其中有些人最终被提拔到了 高级管理岗位。因为林肯电力公司奉行的是内部提拔,所以许多员工一辈子都在 林肯公司工作。
林肯公司的创始人认为,公司应当基于特定的价值观,比如诚实、信任、坦 诚、自我管理(自律)、忠诚、责任感和协作精神等。这些价值观一直是林肯公 司企业文化的核心理念,管理者经常奖励那些体现出企业价值观的员工。由于林 肯公司在员工社会化方面极有成效的工作,所以,员工在工作中自我控制程度很 高.生产工人实行计件工资制,外加绩效奖金。员工还有资格领取年度奖金,该 年度奖金是随着公司财富的变化而变动的。公司还制定并实施员工持股计划,员 工们可以参与购买公司的股票。奖金取决于多个因素,比如生产率、质量、可靠 性以及同其他员工的合作情况等。众所周知,林肯公司的车间工人每年的收入超 过 10 万美元,此外,还有其他非实物的奖励。赏识技艺、参与感、贡献感,团 队精神都是林肯电力公司盛行的内在奖励方式。跨职能的团队被授予决策权,负责产品的设计、开发和市场营销工作。关于公司经营和财务状况的信息是在公司的所有员工中公开共享的。
林肯公司高度重视预测和解决客户提出的问题。销售代表都受过必要的技术 培训,他们能够准确理解顾客的需求,帮助客户了解和使用林肯公司的产品,并 解决有关问题。通过按照严格的责任标准和对所有员工的生产率、质量以及创新 能力进行正式考评。公司高度关注生产流程,以此来支持其“以客户为中心”的 核心理念。此外,公司还采用一个名叫“Rhythm”的软件来实现生产过程物流的 现代化。
林肯管理系统在美国运行得非常好。其文化价值观、坦诚沟通、正式控制系 统和薪酬体系相互作用,将管理者、员工和组织的目标整合在一起,同时还鼓励 组织及员工的学习和发展。现在,林肯公司正在探索,它的管理系统在海外是否 同样有效。尽管林肯公司大部分利润来自国内业务,而且 20 世纪 90 年代在国外 建立的合资企业也使公司亏损了巨额资金,但是高层管理者依然希望拓展全球业 务,因为海外市场的发展速度远远超过了美国的国内市场。不过,到目前为止, 林肯公司的管理者还没有制定出针对全球运营的战略控制计划,相反,他们所依 靠的仅仅是照搬国内的林肯管理系统。
思考题:
1.本案例中的控制方法属于前馈控制、同期控制和反馈控制中的哪一种?请予 以解释说明。
2.基于案例所提供的材料,你认为林肯管理系统成功的原因是什么?
3.你认为林肯电力公司的控制方式倾向于集权控制还是分权控制?为什么?
-第1.1节 管理的概念
-第1.2节 管理的职能
-第2节 管理者
--第2节 管理者
-第3节 管理学
--第3节 管理学
-课堂进企业 第1章 企业家谈管理本质
-第1章 管理学导论 PPT
-第1章 管理学导论案例
--案例 1
--案例 2
--案例 3
-第一章 测试题
-第1.1节 中外早期管理思想
-第1.2节 外国管理思想革命性的发展
-第2.1节 科学管理理论
-第2.2节 组织（一般）管理理论
-第2.3节 行为管理理论
-第2.4节 数量管理理论与系统管理理论
-第2.5节 权变管理理论与全面质量管理
-第3节 管理理论的新发展
-第4节 走出管理理论“丛林”
-课堂进企业 第2章 企业家谈管理思想
-第2章 管理理论的演进 PPT
-第2章 管理理论的演进案例
--案例1
--案例2
-第二章 测试题
-第1节 组织环境构成
-第2节 企业及其环境
-第3节 企业社会责任
-课堂进企业 第3章 企业家谈管理环境
-第3章 管理环境 PPT
-第3章 管理环境案例
--案例1
--案例 2
--案例 3
--案例 4
--案例 5
-第三章 测试题
-第1节 决策的概念
-第2节 决策的类型
-第3节 决策的过程
-第4节 决策的影响因素
-第5.1节 决策方法——集体决策方法
-第5.2节 决策方法——波士顿矩阵（BCG）
-第5.3节 决策方法——确定型决策方法
-第5.4节 决策方法——决策树法与不确定型决策方法
-课堂进企业 第4章 企业家谈管理决策
-企业家进课堂 第4章 案例分析 联飞项目决策过程
-第4章 决策 PPT
--第4章 决策视频
-第4章 决策案例
--案例 1
--案例 2
--案例 3
--案例 4
--案例 5
--案例 6
--案例 7
--案例 8
--案例9
-第四章 测试题
-第1.1节 计划的内涵Ⅰ
-第1.2节 计划的内涵Ⅱ
-第2节 计划的类型
-第3节 计划的编制
-第4.1节 目标管理内涵
-第4.2节 目标制订过程
-第4.3节 目标管理过程
-第5节 学以致用：时间管理与职业生涯规划
-课堂进企业 第5章 企业家谈战略规划
-第5章 计划 PPT
--第5章 计划视频
-第5章 计划案例
--html
--案例 2
--案例 3
--案例 4
--案例 5
-第五章测试题
-第1节 组织与组织设计
-第2节 组织的部门化
-第3.1节 组织层级化设计中的管理幅度
-第3.2节 组织层级化设计中的职权
-第3.3节 组织层级化设计中的集权与分权
-第4节 常见的组织结构形式
-第5节 组织变革
--第5节 组织变革
-课堂进企业 第6章 企业家谈组织架构
-第6章 组织结构设计 PPT
-第6章 组织结构设计案例
--案例 1
--案例 2
--案例 3
--案例 4
--案例 5
--案例 6
-第六章 测试题
-第1节 组织文化的概念及其特征
-第2节 组织文化的结构与内容
-第3节 组织文化的功能与形成
-第4节 组织文化的塑造途径
-课堂进企业 第7章 企业家谈企业文化
-企业家进课堂 第7章 案例分析 ”恒星高虹“企业文化建设
--企业家进课堂 第7章 案例分析 ”恒星高虹“企业文化建设
-第7章 组织文化 PPT
-第7章 组织文化案例
--案例 1
--案例 2
--案例 3
--案例 4
--案例 5
--案例6
--案例7
-第七章 测试题
-第1节 领导的内涵
-第2节 领导特性论与领导行为论
-第3节 领导情景论
-课堂进企业 第8章 企业家谈领导风格
-第8章 领导理论 PPT
-第8章 领导理论案例
--案例 1
--案例 2
--案例 3
--案例 4
--案例 5
--案例 6
-第八章 测试题
-第1节 激励原理
--第1节 激励原理
-第2.1节 马斯洛需求层次理论
-第2.2节 双因素理论与后天成就理论
-第3.1节 公平理论
-第3.2节 期望理论与强化理论
-第4节 激励实务
--第4节 激励实务
-第9章 案例分析 “恒星照明”激励与“京东”激励
-课堂进企业 第9章 企业家谈激励方法
-第9章 激励理论 PPT
-第9章 激励理论案例
--案例 1
--案例 2
--案例 3
--案例 4
--案例 5
--案例 6
--案例 7
-第九章测试题
-第1.1节 沟通的含义及沟通过程
-第1.2节 沟通的类别
-第2.1节 有效沟通的障碍
-第2.2节 有效沟通的实现
-第3.1节 组织冲突的起因
-第3.2节 组织冲突的管理
-课堂进企业 第10章 企业家谈沟通艺术
-第10章 沟通 PPT
-第10章 沟通案例
--案例1
--案例 2
--案例 3
--案例 4
--案例 5
--案例 6
--案例 7
--案例 8
-第十章 测试题
-第1节 控制活动
--第1节 控制活动
-第2节 控制过程
--第2节 控制过程
-第3节 有效控制
--第3节 有效控制
-第4节 控制方法
--第4节 控制方法
-课堂进企业 第11章 企业家谈有效控制
-第11章 控制 PPT
-第11章 控制案例
--案例 1
--案例 2
--案例 3
--案例 4
--案例 5
--案例 6
--案例 7
-第十一章测试题
-第1节 创新与管理的创新职能
-第2节 创新职能的基本内容
-第3节 工作流程再造
-第4节 企业制度创新
-课堂进企业 第12章 企业家谈管理创新
-第12章 管理创新 PPT
-第12章 管理创新案例
--案例1
--案例2
-第十二章 测试题
