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案例 3  千亿再造:中国领军企业的组织结构调整

研究结论

●面对随时可能出现的跨界袭击者,千亿企业们选择自我颠覆,在内部组建 自己的蓝军,孵化、培养颠覆性业务,让它们与传统业务进行竞争与融合

●在竞争激烈,环境高度不确定的情况下,有更强感知能力、更好适应能力 的组织结构可以引导生成企业战略

●经过调整,千亿公司正在形成后端大平台,前端小团队,中间层弱化的哑 铃状组织结构

千亿的烦恼

“移动互联网时代,一个企业看似牢不可破,其实都有大的危机,稍微把握 不住这个趋势的话,之前积累的东西就可能灰飞烟灭了。”马化腾在三小时演讲 中这句点睛之语,道出了领先企业心中普遍的焦虑。

规模,曾经是一道可恃的护城河,能轻易将大多数虎视眈眈的对手挡在城外, 因此,追求企业规模一直以来是众多中国企业的主要目标,从十亿到百亿,2004 年海尔成为了第一家营收超过千亿的中国家电公司,2013 年,市场化程度较高, 营收突破千亿的中国企业已有数十家。但今天,对那些刚刚辛苦迈过千亿门槛的 中国公司,规模所能带来的安全感已经被大大稀释。

移动互联网等新技术应用正对原有的产业形态带来巨大冲击,产业相互融合、 产业边界日益模糊,我们看到,商业地产大佬万达进军文化领域,腾讯成为了电 信寡头意料之外的主要竞争对手,阿里巴巴、苏宁闯进了互联网金融......

产业融合和跨界竞争对那些千亿的领军企业,意味着对手不确定,威胁无处 不在,也许不知何时,一个外来的颠覆者突然闯入,借助新技术,以革命性的商 业模式和产品颠覆既有格局,重写游戏规则。

在新技术革命时代,跨界者们颠覆大公司的案例层出不穷。新浪 2012 年的 一次调查中,近七成的调查参与者认为跨界产品将比传统产品更具有市场竞争力。 同时,顾客已经从产品价值链的终点,变为价值链的起点,生产、设计、研发的 源头。这都要求千亿企业们变得更开放、更灵活、与消费者贴得更紧,这样才能 迅速地响应市场,强有力地应对突然出现的挑战者,做出及时的战略调整与价值 链转型。

但是,千亿企业却往往患有大企业病:臃肿、官僚化、决策缓慢、部门之间 彼此内耗、功臣文化盛行。

一位国内学者曾感概,“中国企业的规模膨胀过程实际上就是一个远离市场 的过程”。在金字塔形的组织中,过多的层级,就像一层又一层的洋葱,将领导 者们包围在组织中央。组织核心与消费者相距千里,企业决策者们对于消费者的 感知苍白,而真正与消费者接触的一线员工,却毫无发言权。

华夏基石董事长彭剑锋评论:“就像是人变胖了,神经可能开始不灵敏,手 脚都不那么灵动了。”

事实上,很多企业早在跨进千亿门槛之前就意识到组织结构进化滞后的问题。 华为等一些企业很早就开始了以客户为中心的组织变革,力图以客户为出发点, 通过流程再造来梳理整个组织结构。但是企业尚处于高速增长期时,无暇进行前 瞻性的组织结构变革。华彩咨询总裁白万纲认为:“对于它们,组织结构基本上 被业务拽着走,(不管是不是)组织架构上面多余的手指,(只要)能把所有的漏 洞堵住,基本上就是正常的。”

高速增长时问题容易被掩盖,但公司上了千亿规模,基数增大后增速减缓,问题开始暴露。

中国企业家研究院近期针对多家千亿级公司的研究发现,面对产业变革的冲 击,图存图强,千亿企业正以壮士断腕的勇气,去进行一次组织结构的变革。

  再造之路

  我们发现,千亿企业在以下六个维度进行了组织结构的变革:
  一、推倒金字塔:组织重心从下移到反转

滑冰比赛时,矮个子往往比高个子占便宜,个子矮,重心低,不容易摔倒。 身躯高大的千亿企业只有降低组织的重心,更接地气(市场),才能应对市场的 突变。

千亿级公司层级繁冗,反馈和执行链漫长的金字塔组织结构中,决策重心在 上,白万纲认为:“少数人驱动多数人,但少数人却不了解一线市场。”

如今,顾客需求的碎片化与个性化到达前所未有的程度,那些无法感知市场 变化,缺乏迅速应对能力的大型企业们将被淘汰。及时感知、洞察到市场微妙需 求,迅速行动,就必须在组织结构上重心下移,将权、责、利向一线倾斜,让驱 动企业增长的发动机从领导者和总部变为各个子部门,乃至每个员工。

中国企业家研究院通过调研发现,千亿公司的组织结构下沉通常:

1)授予区域机构更大权力。因为区域机构最贴近市场,也往往是最能够产 生增长活力的地方。

2010 年规模达到千亿前,万科明确了“战略总部、专业区域、执行一线”的 新三级管控模式,将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放 到区域中心。2012 年,万科公司又将一部分投资决策权下放到区域,加强区域的 投资决策能力,从而更快速地进行土地竞标。在此过程,也为万科向 3000 亿目 标迈进奠定组织基础。如总裁郁亮所言:“区域实体化就是为了在组织结构上搭 建更大的增长框架。”而在 2009 年前后,华为也开始将各个海外区域的决策权 力和责任下放给海外地区的负责人。任正非称“这是将指挥所放到听得到炮火的 地方”。

2)去除中间层级,缩短市场反馈链和执行链。加强组织执行力,防止决策 信息在层层下达中衰减。一些千亿企业开始大幅度裁减压缩中间环节。2010 年, 美的销售收入破千亿,之后由于不利的市场环境,增长放缓。2011 年,美的创始 人何享健提出“从规模增长到效益增长”的转型升级方向,提升对市场的反应速 度和集团整体的协同能力。2012 年,美的集团将制冷集团、日电集团、机电集团 等二级产业集团取消,总部直接面对各个事业部。

苏宁在 2013 年的组织变革中,力推扁平化,原来“大区—子公司—运营部” 三级管理体制将缩减为“大区—城市终端”两级管理,并扩充大区和城市终端数 量,增强区域化运营和本地化服务能力。

随着这些调整,一些千亿公司逐渐出现了总部和一线都很强大,中间环节则 逐渐退化的哑铃状组织结构。

3)将原有组织进一步分拆,打散。让迟钝的大公司,分解成反应灵敏的小 单位,每个都成为增长的发动机。如华夏基石咨询集团业务副总裁陈明所分析, “动车为什么快?因为它每节车厢下面都有一个马达。”

阿里巴巴聚焦其生态系统战略,不断进行组织分拆,谋取在不断延伸的生态 链中的掌控地位。2008 年,阿里巴巴集团提出“大淘宝战略”,将其产业使命定 义为做整个电子商务产业的水、电、煤式的基础设施提供商,为此分拆出原 C2C 业务淘宝网(taobao.com),平台型 B2C 电子商务服务商天猫商城(tmall.com) 和一站式购物搜索引擎一淘网。2013 年,阿里巴巴又提出做整个中国商业生态 系统的服务商,把公司分拆为 7 个事业群、25 个事业部,每个部门分别把守生 态系统的要道和制高点。马云称,“把大公司拆成小公司运营,我们给市场、给 竞争者更多挑战我们的机会,同样是给我们自己机会。”

腾讯在 2012 年将业务系统制上升到事业群制,将现有业务划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事 业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)。

随着千亿企业组织重心的下沉,后端大平台,前端小团队的网络状组织结构 开始出现。在这样的组织结构中,由面向市场的一线部门或人员组成若干个灵活、 敏锐、创新的小团队,它们互相协同,作为一个个节点再粘合成网状,后面有企 业的大资源平台作后盾。整个组织运作以市场需求为牵引力,形成市场呼唤一线, 一线呼唤后方的联动效应。

在这种网状的组织结构中,市场的一线员工和团队,开始拥有了组织资源调 度的权力与能力,它们通过自己对顾客需求的感知,探测到市场机会,跟着调动 总部和职能部门等后方资源来满足前线需求,而总部和所有后端部门则变成了资 源支持平台,前方的弹药库。2009 年,在吸取华为北非海外市场成功经验的基础 上,为提升华为市场机遇的捕捉能力,同时通过市场牵引剪除华为的官僚主义倾 向,任正非提出了:“让一线呼唤炮火”组织模式,指出“我们进一步的改革, 就是前端组织的技能要变成全能的,基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼 唤炮火。后方变成系统支持力量,必须及时、有效地提供支持与服务,以及分析 监控。”

前沿突破小组发现运营商的需求和市场机会后,咬住大客户;然后,后面的 海军陆战队跟上,撕开口子——完成各个解决方案;接着,后面的重装旅在撕开 口子基础上,发出炮火——派出财务专家等,与后方协调,签订合同。而参谋长 联席会议在提供支援,以及前线作战团队的指挥方面,扮演着主要角色。除此外, 所有后方的职能部门与管理部门都作为兵工厂——资源平台。

2004 年底,海尔集团年销售收入首度超过 1000 亿元,此后由于家电市场的 不利环境,增长下滑。海尔开始了从产品向解决方案转型之路,其中,顾客个性 化需求的把握成为关键,如何激活员工,实现这个目标?海尔集团在 2009 年实 施了自主经营体制度,将海尔 8 万人的企业分为 2000 多个自主经营体,包括面 向一线的自主经营体,围绕职能性工作的自主经营体等等。自主经营体是一个个 在市场目标下组成的小团队,他们按照订单聚散,每个经营体、每个人都有自己 的损益表,做到人单合一。而总部则为这些自主经营体搭建了制度平台以及资源 平台。

  二、总部变形——从管理中枢到服务平台

“管得太死,没有活力,管得太松,则风险太大,内耗太多。”彭剑锋认为 这是大企业管控的悖论。在对下属分支的管理,千亿企业一直在授权与集权之间 权衡。

但是随着信息化的发展,管控平台越来越完善,千亿企业逐渐在授权方面赢 得了更大的可选空间。依靠信息技术带来的流程管控手段,海尔、万科、平安、 华为等企业建立了以客户为前端,覆盖企业财务、审计、销售、采购的流程管理 体系。整个流程就像是一条高速路,推着所有部门向规范的方向前进,部门的冒 进和违规行为可以得到迅速纠正。

总部规模在精简。从 2009 年到 2010 年,万科总部从 280 人精简到 180 人。 2010 年联通集团总部职能部门减少五分之二,二级高管人员精简 19%。

但是,这并不意味着总部无用。总部的精力正从直接管理抽出,放在了打造 系统平台上,后者能够带来整个企业强大的协同效率。如华为的高级管理顾问吴 春波所说:“如果说普通企业是石墨的话,通过强大的系统平台,就能够改变其 碳元素的排列,让组织变为金刚石。”千亿企业的总部越发注重推进各个业务部 门知识与经验共享,打造统一的资源平台、制度平台与战略和融资平台等,对于 前线作战的业务部门而言,它们成了兵工厂、后勤部、照明仪。2012 年万科集团 开始做“战略总部”,比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财 务安排。美的总部逐渐成为知识共享平台、人力资源支持平台、体系搭建平台。 目前,美的总部正在营销、品牌等各个方面,搭建一个美的、一个体系、一个标 准,来统一各个事业部,形成合力。

  三、破除部门墙:从分割到协同

“要推倒内部的墙。”张瑞敏在谈及组织内部变革时说,“一个传统的组织, 每一个部门都要追求自己的利益最大化,所以经常会出现问题。”

千亿企业随着组织结构金字塔化,部门之间条块分割,壁垒加深,组织活力 在内耗中丧失。阿里巴巴集团参谋长曾鸣就坦言,最近一两年许多人叫他“拉偏 架的”。“我原来很重要的工作是协调,两个 BU(业务单元)打架了,我出面判 谁对谁错,经常被双方骂着还得协调。”

为此千亿企业都在不遗余力打破内部壁垒,推进企业各个部门的横向协作。

阿里巴巴由 7 个事业集群的总裁组成战略决策委员会,对各个事业群之间的 合作进行统管和协调。阿里巴巴还实施轮岗制度,干部保持横向流动,从而让干 部的视角能够超越部门的边界。华为在 2013 年成立的跨地区组织——片联,一 个重要工作就是通过对各个地区干部的选拔与流动,打破地区和部门壁垒。在海 尔的自主经营体模式中,则通过一线自主经营体的牵引,来实现各个自主经营体 的自发协同。“传统企业就是靠领导来协调,协调到最后,可能就是妥协,现在 我们变成一个自主经营体了,不再是领导说了算,而是由用户说了算。”张瑞敏 说。

在打破部门边界方面,共享平台的崛起起到了重要作用。通过共享平台,千 亿企业打通了各个部门的顾客或用户的数据,从而实现了针对某一顾客群各个业 务部门之间的协作。阿里巴巴 2013 年成立的共享业务事业部、数据平台事业部 和信息平台事业部,就聚焦于用户数据与信息在各个部门的共享。再如在平安的 组织结构中,专门建立了共享平台,其中包括了平安科技、平安数据科技等子公 司,实现顾客资源和信息的共享等等。

  四、重塑企业边界——从封闭到开放

“企业必须开放,固守边界就是孤立自己。”华夏基石咨询集团业务副总裁 陈明说。对于千亿企业尤其如此。在跨界竞争时代,竞争已从点对点的企业竞争, 过渡到了群对群的生态系统竞争。如海尔集团首席执行官张瑞敏所说的,“失败 者建立的是带围墙的花园,成功者建立的是一个公共的场所。”

要走向开放,就必须通过组织结构的调整,开放企业边界,真正将这些外部 利益相关者纳入到企业生态的中心,从而形成更强大的生态竞争优势。2008 年, 海尔集团创立了“1+1+N”组织模式,“外 1”是外部专家,“内 1”是原来的内 部干部,“N”是员工团队,集团高薪聘请了国际著名咨询公司的成员担任集团、 部门、各本部的助理,为海尔国际化担任智囊。张瑞敏曾表示,这是由于“内 1” 可能受到能力的限制,或者由于太封闭了而做不好手头的工作。在阿里巴巴,2013 年马云联合线下零售商、物流商等,建立菜鸟网络科技公司,力图为其生态系统 搭建强有力的物流基础,从而有效抵御京东等竞争对手。

通过搭建开放系统,千亿企业得以迅速超越自己产业的局限,召集起海量的 合作商家,对跨界竞争者形成反包抄。

2013 年,民生银行联合 7 家股东组建民生银行电子商务有限公司,该公司 力图向中小微企业及个人提供完善的信息平台、服务平台、撮合平台、做市平台 等综合性电商和金融服务,力图对网络企业发起的互联网金融攻势进行有力阻击。

但就像仁达方略咨询公司董事长王吉鹏所说,打破企业边界,建立更开放的 组织结构,需要企业文化具备极强的包容性。而国内千亿企业往往形成了自己极 具特色的企业文化,在某种意义上,这也会形成与外界资源和人才兼容的障碍, 如何让自己的文化更有包容性,对它们是个挑战。

  五、价值链再造——从分割走向一体

迈向千亿之路上,有的企业为了更有效地控制风险,并实现规模效应,曾经 将一些业务部门的研发、生产、销售等价值链环节切分出来,由上级部门或者单 独的职能部门统一控制。比如海尔在 1998-1999 年,成立商流、物流和资金流和海外推广部四个本部,分别集中了各个事业部的销售、物流、财务结算及进出 口业务。同时把所有的支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信 息管理、设备管理等部门从各个事业部分离,成为独立经营的服务公司。

但目前面对激烈的跨界竞争,与更碎片化、动态化的顾客需求,需要各个产 品和服务部门的价值链成为一个整体,从而根据市场态势及时调整。为此,一些 千亿企业开始将集中管理的价值链环节“归还”,让面向市场的业务部门真正拥 有对各个节点的话语权。

海尔在 2007 年组织变革中,将销售等职责分给新组建的三大子集团。其白 电、黑电、数码及个人产品等三个子集团开始拥有从研发、供应到生产、销售的 完整功能。美的在 2011 年,则又将空冰洗三个业务部门的营销各自对应划归原 来的空调事业部、冰箱事业部、洗衣机事业部,进行独立、专业化经营。

在 IT 业,也有一些千亿企业进行了这样的组织架构调整,比如百度在 2013 年的组织变革中,把先前分立在两个部门的搜索业务研发和销售业务,集中于一 个部门——搜索业务群组中。而联想在今年的组织变革中,开始将功能性的组织 结构,调整为 Lenovo 业务和 Think 业务两大集团,消费者业务与面向企业业务 的两个价值链,依不同的逻辑运行,杨元庆解释,“想在消费业务/交易型业务 中取胜,靠的是速度和效率。而企业级/关系型业务靠的是最佳的品质和定制化 服务。”

  六、内部蓝军——从孵化、竞争到融合

“即使是像 QQ 已经有每个月超过六亿多的活跃用户,但依然有被颠覆的可 能性。如果不是自己打自己的话,我们可能现在根本就挡不住”,这体现了马化 腾深切的危机感。在跨界竞争时代,各个产业融合下的新商业模式,技术与创新 层出不穷。传统巨头们有可能在毫无觉察之时就被那些来自边缘的创新者们颠覆。

难道束手等待这种情况发生?千亿企业组织变革中,大胆创新的一招,就是 内部蓝军的设立。“让左手砍掉右手”,“自己打自己”。华为、平安、腾讯、 苏宁,相继开始孵化、培育自己的“敌人”,就是那些代表新的产业趋势,有可 能冲击,乃至淘汰现有业务的颠覆性业务(见表 1)。正如马化腾所说的:“怎么 样能够给自己多一个准备,即使是你开一个另外的部门、做一些可能跟现在已经 拥有的相矛盾的业务,也不妨尝试,因为你不做的话,你的对手一定会做。”

针对颠覆者业务在企业体系内所处的不同阶段(孵化、培育和融合),它们 分别采用了不同的组织设计。

当颠覆者业务还藏在水面之下时,千亿企业采用了内部孵化的模式,在组织结构上,专门成立了相应的机构,并为其建立了保护机制,一般情况下,这些部 门没有明确的利润考核。比如平安在 2011 年建立了平安金融科技,专门来孵化 一些创新的互联网金融模式,平安金融科技独立于其它平安业务公司。

任正非最近的讲话中,鼓励无线部门建立蓝军,探索那些能够挑战华为原有 业务模式和技术路线的道路。关于蓝军在华为中的作用,任正非指出“要打破自 己的优势,形成新的优势。我们不主动打破自己的优势,别人早晚也会来打破。”

孵化颠覆者业务时,有的千亿企业在组织设计上采用了 PK 机制,让不同部 门之间赛马,谁跑得快,就用谁的。马化腾讲述腾讯微信孵化过程:“我们当时 微信推出来的时候,手机 QQ 部门反对,他也有一个团队已经在做一个类似的产 品。两个团队都在做。”

有的千亿企业开始力图让自己的颠覆者业务与传统业务赛跑,在组织结构上, 它们会有意放松对颠覆者成长的束缚。这些颠覆者业务往往被独立出来,而业务 的负责人也往往直接对企业的一把手负责。韬睿惠悦中国区人才与奖酬业务董事 总经理袁凌梓认为,“当进入到一个新的领域的时候,尤其是这个业务跟其它业 务差异比较大的时候,最好的方式就是给他一个单独的土壤”。2010 年,苏宁易 购销售额达到 20 亿,第二年独立成为公司,拥有独立的采购权。在腾讯,微信 所在的广州研究院独立于腾讯的各业务部门,保证了微信的活力不受其它业务部 门业绩指标的羁绊。

当颠覆者业务渐成气候,就努力将它与传统业务两种互相冲击的业务模式融 合在一起,形成组织的新业务模式和组织能力。2012 年开始,受电商冲击,苏宁 线下门店收入锐减。而此时,苏宁易购已经羽翼丰满,销售收入达到 183 亿元。 在这种情况下,在 2012 年底到 2013 年,苏宁开始了向云商的变革之路,提出 “苏宁向‘店商+电商+零售服务商’转型”,它的核心是以云技术为基础,整合 苏宁前台后台、融合苏宁线上线下,服务全产业、服务全客群。在此基础上,苏 宁开始进行组织结构的变革,通过新老业务的部分价值链共享,来推进线上与线 下的融合,本轮变革中,以苏宁易购为核心的线上业务部门变为集团的电子商务 经营总部,而由商品经营部来统一电子商务经营总部和线下连锁平台的采购以及 货物的调配。这样一来,就能够更好地实现线上与线下的同价,形成合力。

结论

总结梳理千亿公司这一轮的组织变革,我们发现,中国企业以往通常是组织 结构始终在追着战略跑,先确定企业战略,然后相应调整组织结构。

但这适用于先前相对稳定的竞争环境,今天,可以增加一种思路。随着新技术的爆发式应用,以及跨界竞争的燎原之势,企业竞争环境开始充满不确定性,企业无法确定产业的下一波浪潮和下一个趋势。此时的战略制定者,就像人登山 一样,随时可能遇到不可预知的雾霜、冰雹,或者陡峭的山路,看不清前行的方 向。战略的不确定性越来越强,变动越来越频繁,企业制定战略的难度空前增大。 这就需要为组织装上探索企业战略的雷达,由感知敏锐、适应能力强的组织来引 导企业战略的生成。

为此,它们或是专门建立了探索和孵化创新的团队和部门,来感知新的产业 趋势,或是通过覆盖广阔生态体系的组织部门分工体系,全面伸出触角,探测各 个领域的新机会,从而为企业寻找最合适的战略之路。千亿公司由此开始从结构 跟随战略,到结构引导战略的深刻变革。