当前课程知识点：生产计划与控制 > 第一章 战略与竞争（1） > 第2节 运营战略视角 > 第2节 运营战略视角
上面讨论了从哪几个维度去展开竞争
那么下面我们来看看
如果说一个企业已经制定了战略
我们怎么来评价
这个战略的好坏或者是否妥当
我们可以从这几个视角来看
从时间的跨度 它专业化的程度
和评价的体系
以及一致性这几个角度来看
首先在时间跨度上
我们把战略分成长期 中期和短期的
长期的战略经常会涉及新设施的建设
分销渠道的建立
或者服务目标的达成
这样一些需要一年甚至
数年的努力才能完成的工作
所以我们的战略要及早的制订
计划要及早的安排
中期的战略经常指的是
数周或者数月这个范围
比如去预测需求
进行人力安排
决定配送的策略
这是中期的策略
那么对于短期的
几小时或者几天范围内的决策
原则上这就不应该叫战略了
应该叫战术决策
比如我决定采购什么原材料
调度员怎么安排生产
什么时候对设备进行维护
库存什么时候应该进货去了
这都是战术级的决策
下面我们从专业化的角度
来看看怎么样评价一个企业的战略
所谓的专业化就是
我专注于某一个细分市场
把这个小领域的产品做好
那么我在这个市场上
就有足够的竞争力
比如大家知道家具厂
各种类型的家具厂都有
有做红木家具的
有做实木家具的
有做办公家具的
我们专门有一种家具厂
做办公家具里面的教室家具
就是我们上课的教室里边
同学们坐的桌椅板凳
那么这样的企业按照他们的行话说
这叫铁木家具
上面一个木板 底下一个铁架子
他只有两个车间
一个钣金车间一个木工车间
它连装配车间都不需要
因为把这个件扛到大学里去中学里去
在教室里现场就把这个产品装配起来了
那么这样的企业
它的制造工艺技术专注在
铁工和木工这两类上
它的需求专注于一个细分市场
这样才能做到
成本低 价格低廉 交货期快
然后可靠性也比较好
生产的批量规模是比较接近的
比如有的大学来给我
订几十套或者几百套座椅
这个都是没有问题
上千套也可以
但是如果你找他做一套座椅
这样的厂是不接单的
因为他犯不上
生产准备的成本太高
在质量水平上也是接近的
因为学生们的需求基本是差不多的
因为工艺类型相似
所以生产任务的类型品种也有限
他生产就会比较熟练
效率就会比较高
这是专业化工厂的优势
从一个战略的评价体系来看
我们往往着重从
成本 质量 利润率和顾客满意度
这几个角度来考察
成本包括生产的成本
分销的成本和间接成本
这就是我们所说的管理费
overheads
那么质量大家知道
是产品在市场上取得竞争
的一个关键要素
利润率是我们企业
挣不挣钱的一个关键指标
而顾客满意是我们
这个企业能够在市场上
长期生存的一个重要的方面
所以我们要从
这几个角度来考察
最后我们来说一下
这个一致性的问题
之所以说一致性就是因为在企业里边
不同职能领域的策略
最后经常会出现矛盾
出现各种不一致
那么产生这个不一致的原因
有哪些呢
一个是本位主义
就是只是站在自己
这个职能的角度来考虑问题
比如说现在有顾客投诉
你们的产品质量不好
质量总监说我们必须改进
某个工艺
要买一台新设备要花一百二十万块钱
但是财务总监说了
现在都快到年底了
你如果花了这
一百二十万我们年底的财务报表就很难看
这两方面的矛盾就来了
再一个就是产品的不断繁衍
我们的产品线变得越来越长
比如一家无线电厂原来做
收音机的后来做电视机了
做DVD了
做家庭影院了
它的产品花样越来越多
工艺上 技术上 质量上
各种要求各不相同
所以它慢慢的就变得
不是那么专业化了
不是那么太一致了
再就是生产任务的变化增加
我们引入了一些新工艺新方法
我们的人员会不适应或者说
在几种工艺之间频繁的切换
这样的话生产效率就不高技能就不熟练
再就是生产目标不明
如果我们在一段时间内
不知道我们这段时间到底是
该抓质量问题 还是效率问题
还是成本问题
如果你什么都想抓
结果什么都抓不好
-第1节 生产系统
--第1节 生产系统
-第2节 生产运营管理概述
-第3节 课程内容
--第3节 课程内容
-第1节 企业使命与运营战略维度
-第2节 运营战略视角
-第3节 全球化竞争
-第4节 战略举措（1）流程再造与准时制
-第5节 战略举措（2）基于时间与质量的竞争
-第一章测试 战略与竞争（1）
-第1节 产品与制造流程的生命周期
-第2节 学习曲线
--第2节 学习曲线
-第3节 经验曲线
--Video
-第4节 生产能力扩张规划
-第5节 产能扩张策略
-第6节 动态产能扩张模型
-第二章测试 战略与竞争（2）
-第1节 预测及其特性
-第2节 主观预测方法
-第3节 客观预测方法
-第4节 预测误差
--第4节 预测误差
-第5节 移动平均法
-第6节 指数平滑法
-第三章测试 需求预测（1）
-第1节 回归分析
--第1节 回归分析
-第2节 Holt法
-第3节 季节因子
--第3节 季节因子
-第4节 移动平均分解季节性与趋势
-第5节 Winters法
-第6节 Winters法应用示例
-第四章测试 需求预测（2）
-第1节 综合计划及其综合单位
-第2节 综合计划问题
-第3节 综合计划的成本因素
-第4节 综合计划应用示例
-第5节 追踪策略（零库存计划）
-第6节 固定劳动力水平计划与混合策略
-第7节 线性规划解算综合计划问题
-第8节 线性规划应用示例
-第五章测试 综合计划
-小测验 （第一章~第五章）
-第1节 库存的类型
-第2节 持有库存的动机
-第3节 库存系统的特性
-第4节 库存的关联成本
-第5节 经济订货批量（EOQ）模型
-第6节 考虑订货提前期的EOQ模型
-第7节 灵敏度分析
-第8节 有限生产速率的经济订货批量
-第六章测试 针对确定性需求的库存控制（1）
-第1节 全量折扣模型
-第2节 增量折扣模型
-第3节 EOQ模型用于生产计划
-第4节 多品种轮番生产计划示例
-第5节 ABC分类库存控制
-第七章测试 针对确定性需求的库存控制（2）
-第1节 随机性需求与优化准则
-第2节 报童模型
--第2节 报童模型
-第3节 报童模型的扩展应用
-第4节 (Q, R)库存控制方式
-第5节 (Q, R)模型期望成本计算
-第6节 (Q, R)模型年度总成本计算
-第7节 (Q, R)模型应用示例
-第八章测试 针对不确定性需求的库存控制（1）
-第1节 (Q, R)库存控制方式下的服务水平
-第2节 针对第二类服务水平的最优(Q, R)策略
-第3节 估计提前期内的需求波动
-第4节 周期性观察库存控制及其服务水平
-第5节 交换曲线
--第5节 交换曲线
-第九章测试 针对不确定性需求的库存控制（2)
-小测验 （第六章~第九章）
-第1节 生产计划体系
-第2节 MRP分解计算
-第3节 生产批量规划（1）
-第4节 生产批量规划（2）
--Video
-第5节 批量规划与分解计算结合
-第6节 生产能力约束下的批量规划
-第7节 生产计划改进
-第十章测试 物料需求计划
-第1节 车间作业调度问题
--车间作业调度问题
-第2节 车间调度术语
--车间调度术语
-第3节 排序规则及应用效果
-第4节 车间管理目标讨论
--车间管理目标讨论
-第5节 单机排序理论
--单机排序理论
-第6节 延误工件数量最小化
-第7节 考虑紧前约束的Lawler算法
-第十一章测试 作业调度(1)
-第1节 双机调度问题
-第2节 约翰逊法则
-第3节 三机调度问题
-第4节 双工件流水车间调度
-第5节 多机调度（1）：帕尔默法
-第6节 多机调度（2）：CDS法与关键工件法
-第7节 随机调度（1）：单机问题
-第8节 随机调度（2）：双机并行加工
-第9节 随机调度（3）：双机流水车间
-第十二章测试 作业调度(2)
-小测验 （第十章~第十二章）
-第1节 精益生产原理
--精益生产原理
-第2节 大量生产与精益生产对比
-第3节 看板管理（1）：看板类型与用途
-第4节 看板管理（2）：如何运用看板
-第5节 看板管理（3）：看板数量与规则
-第6节 生产均衡化
--生产均衡化
-第7节 缩短生产过程时间
--缩短生产过程时间
-第十三章测试 精益生产（1）
-第1节 缩短生产准备时间
--缩短生产准备时间
-第2节 标准作业
--标准作业
-第3节 柔性生产（1）：U形线
-第4节 柔性生产（2）：多能工
-第5节 自主化质量控制——自働化
-第6节 现场管理（1）
--现场管理（1）
-第7节 现场管理（2）
--现场管理（2）
-第十四章测试 精益生产(2)
-第1节 经营目标与运作绩效指标
-第2节 瓶颈分析
--瓶颈分析
-第3节 OPT的九条原则（1）：围绕瓶颈同步生产
-第4节 OPT的九条原则（2）：加工与转运批量
-第5节 TOC的五个步骤
--TOC的五个步骤
-第6节 “鼓、缓冲和绳索”
-第7节 生产什么品种？
--生产什么品种？
-第8节 每种生产多少？
--每种生产多少？
-第十五章测试 约束理论
-第1节 制造企业面临的各种变动
-第2节 应对订单变动（1）：精准预测与产能调节
-第3节 应对订单变动（2）：快速转换与订单合并
-第4节 应对劳动力变动（1）：入职测试与岗位匹配
-第5节 应对劳动力变动（2）：适应型生产线平衡
-第6节 应对劳动力变动（3）：动态平衡与激励机制
-第7节 应对物料供应变动（1）：采购管理与供应商管理
-第8节 应对物料供应变动（2）：物料管理
-第十六章测试 制造企业应对变动
