当前课程知识点：生产计划与控制 > 第五章 综合计划 > 第6节 固定劳动力水平计划与混合策略 > 第6节 固定劳动力水平计划与混合策略
接下来我们来看看
刚才我们在那个图形上看到的
如果按照一个恒定的生产速率
一直生产下去
我们用一个固定的人数进行生产效果会怎么样呢
我们来计算一下
这叫做固定劳动力水平的生产计划
我们首先要算算到底应该用多少人
来在这6个月里边干活
这个计算的方法要逐步的来
我们首先计算到某个月底的累计的需求
然后再看看一个人到2月底能生产多少
那就是一个人在1 2月份的产量加起来
类似到3月底呢 4月底呢
一直到6月底 一个人在前6个月里边连续生产
可以生产18.318件
根据这些数量我们就可以算出来
如果满足到某个月底的这些需求的话
我们在前几个月里边
需要多少人来干活
我们看1月份很简单 前边我们也算过
要生产这780件的话
一个人在这个月可以生产2.931件
我就需要267个人就行了
那么前两个月的累计需求是1420
一个人在1 2月份可以生产6.448件
所以我需要的人数就稍微少一点
那么到3月份又多了一点
到4 5 6月份越来越多
这个都是按照前几个月来说的
如果我们想在前6个月里边
统一的用一个固定的生产力水平
那么我们就直接看6月底
我们在这六个月里边
一共要求生产7520件
一个人在这前半年里边可以生产18.318件
7520÷18.318就是B这一列除上C这一列
我们把人数再做一个向上的圆整
这样就得到了到各个月底我需要的人工数
如果你想6个月按照固定的一个速率进行生产的话
那就是雇用411个人
你要想在1月初就有411个人
那么就意味着我在1月初的时候
在原来300人的基础上要加上111个人
接下来我们来看看按照每个人
知道他的当月的产量
然后我们把411乘上这个人均当月产量
就得到F这一列这么多数
然后我们来看看累计的产量
到了某个月底会是多少呢
那就是到这个月底为止它的前几个月的产量之和
就像我们算累计需求量一个道理
我们累计产量G这列出来了
跟累计净需求来比比看
生产的应该不比需要的少 否则就缺货了
这个累计产量G跟累计净需求H之间这个差值
就是到某个月底的库存
我们看到1月底有425件
2月底库存更多了 1230件了
然后3月底 4月底越来越多
但是到5月份 因为需求大了
所以库存就会少一点
到6月底我们就把家底全用光了 只剩了8件库存
这个8件是由于计算的误差造成的
因为我人数做了一个圆整
大家可以看一下
如果我们把每个月底的这些库存的数量都加起来
也就是说在明年的1到6月份这6个月里头
我们累计的发生了5962件次的跨月底的库存
每一件次要算80美元
那么我们来看看
这个固定劳动力水平的生产计划
它的总成本是多少
当然这个计划有一个好处
就是你没有解聘工人 省了好大一笔钱
你只是在年初的时候雇佣了111个工人 每人500块钱
但是你的库存成本相当高
因为历史上一共发生了
将近6000件次的库存 得乘上80美元
当然还有6月底留给7月份的那600件也得乘80美元
这个方案加起来的话
我们看到总成本是580460美元
这个方案的结果跟我们前面讨论的
那个追踪策略零库存的计划最后的结果相比的话
是略多了一点点
上一个结果是572900
这呢是58万出头 稍微多了一点点
大家在这就可以想一下
在两个方案里边你是喜欢前边
那个追踪策略零库存计划
还是现在这个固定劳动力水平的计划
这要看你是站在哪个角度来分析这个问题了
如果你是站在财务总监的角度
站在会计的角度来看
哪个便宜我自然就取哪个了
但是现实的问题没有数字这么简单
如果你是主管生产的副总经理
或者生产部长或者车间主任
你一定会选后边这个方案
就是这个劳动力不变的这个方案
因为大家可以想象一下
如果生产线上过了一个月来了好多新工人
又过了一个月又来了好多新工人
这么多新手在现场生产效率高不上去且不说
生产质量一定不稳定 人员一定有情绪
新工人老工人 一定有矛盾
这个生产现场就比较混乱
我们生产一线的管理干部
最希望的是生产要稳定
你只要稳定什么事都好办
我就怕你这一直在高度的动态变化
来了很多新手我很难管
所以站在企业的综合利益角度来看
在这两个方案里边
如果以我个人的观点来评判的话
我还是倾向于选这个固定劳动力水平的计划
综合来讲会稍好一些
当然这是我个人的观点
实际上在现实的企业里头我们不会选择
这种走两个极端的这种方案
要不就追踪需求 要不就固定劳动力水平
我们往往在现实的问题里边
要根据问题的特征来选一个
我们综合起来比较好的策略
这就是我们经常所说的混合型的策略
我既要跟着需求走
又要让劳动力的水平尽量的稳定
大家可以看着这个图想一会儿
想想看如果说这个累计的需求量
是开始比较低 后边就很快长上去了
我又想在一定程度上跟踪
这个需求的变化
又不想每个月都不断的雇新员工或者解雇老员工
不想这么折腾那么有没有一个中间的方案
比如有人就想这么一个主意
我从这个图形上看起来
最后两个月看起来上升的斜率是比较一致的
前边的四个月这个上升的斜率都比较低
有人就拍脑袋想这么一个主意
我能不能在1到4月份
我按照一个斜率进行生产
然后5 6月份按照另外一个斜率进行生产
那么这意味着什么意思
就是我在1到4月份这几个月份之间
劳动力水平是不变化的
我就按照一个水平进行生产
到5月初的时候
我加点人
但是加完了之后
到6月份也就这些人了
也就是说我把整个计划展望期
这六个月分成两段儿
前四个月是一个劳动力水平
后两个月是一个劳动力水平
这样的话呢大家看有什么好处
我们累计产量的这个折线
跟累计需求的那个紫色的折线
就基本贴合在一起
它们中间在哪儿还会有点差距呢
大家看在2月底 3月底
会稍微有点差距
就是我们在这个图形里边
用这个细的阴影画出来的这个部分
很小一点点了
这种策略呢就是既适应了市场需求的变化
又让我们的劳动力水平保持相对稳定
可能会是一个不错的策略
当然这个方案的这个成本
你可以再算一算
这是在现实中
我们经常采用这样一些比较综合性的策略
混合的策略
-第1节 生产系统
--第1节 生产系统
-第2节 生产运营管理概述
-第3节 课程内容
--第3节 课程内容
-第1节 企业使命与运营战略维度
-第2节 运营战略视角
-第3节 全球化竞争
-第4节 战略举措（1）流程再造与准时制
-第5节 战略举措（2）基于时间与质量的竞争
-第一章测试 战略与竞争（1）
-第1节 产品与制造流程的生命周期
-第2节 学习曲线
--第2节 学习曲线
-第3节 经验曲线
--Video
-第4节 生产能力扩张规划
-第5节 产能扩张策略
-第6节 动态产能扩张模型
-第二章测试 战略与竞争（2）
-第1节 预测及其特性
-第2节 主观预测方法
-第3节 客观预测方法
-第4节 预测误差
--第4节 预测误差
-第5节 移动平均法
-第6节 指数平滑法
-第三章测试 需求预测（1）
-第1节 回归分析
--第1节 回归分析
-第2节 Holt法
-第3节 季节因子
--第3节 季节因子
-第4节 移动平均分解季节性与趋势
-第5节 Winters法
-第6节 Winters法应用示例
-第四章测试 需求预测（2）
-第1节 综合计划及其综合单位
-第2节 综合计划问题
-第3节 综合计划的成本因素
-第4节 综合计划应用示例
-第5节 追踪策略（零库存计划）
-第6节 固定劳动力水平计划与混合策略
-第7节 线性规划解算综合计划问题
-第8节 线性规划应用示例
-第五章测试 综合计划
-小测验 （第一章~第五章）
-第1节 库存的类型
-第2节 持有库存的动机
-第3节 库存系统的特性
-第4节 库存的关联成本
-第5节 经济订货批量（EOQ）模型
-第6节 考虑订货提前期的EOQ模型
-第7节 灵敏度分析
-第8节 有限生产速率的经济订货批量
-第六章测试 针对确定性需求的库存控制（1）
-第1节 全量折扣模型
-第2节 增量折扣模型
-第3节 EOQ模型用于生产计划
-第4节 多品种轮番生产计划示例
-第5节 ABC分类库存控制
-第七章测试 针对确定性需求的库存控制（2）
-第1节 随机性需求与优化准则
-第2节 报童模型
--第2节 报童模型
-第3节 报童模型的扩展应用
-第4节 (Q, R)库存控制方式
-第5节 (Q, R)模型期望成本计算
-第6节 (Q, R)模型年度总成本计算
-第7节 (Q, R)模型应用示例
-第八章测试 针对不确定性需求的库存控制（1）
-第1节 (Q, R)库存控制方式下的服务水平
-第2节 针对第二类服务水平的最优(Q, R)策略
-第3节 估计提前期内的需求波动
-第4节 周期性观察库存控制及其服务水平
-第5节 交换曲线
--第5节 交换曲线
-第九章测试 针对不确定性需求的库存控制（2)
-小测验 （第六章~第九章）
-第1节 生产计划体系
-第2节 MRP分解计算
-第3节 生产批量规划（1）
-第4节 生产批量规划（2）
--Video
-第5节 批量规划与分解计算结合
-第6节 生产能力约束下的批量规划
-第7节 生产计划改进
-第十章测试 物料需求计划
-第1节 车间作业调度问题
--车间作业调度问题
-第2节 车间调度术语
--车间调度术语
-第3节 排序规则及应用效果
-第4节 车间管理目标讨论
--车间管理目标讨论
-第5节 单机排序理论
--单机排序理论
-第6节 延误工件数量最小化
-第7节 考虑紧前约束的Lawler算法
-第十一章测试 作业调度(1)
-第1节 双机调度问题
-第2节 约翰逊法则
-第3节 三机调度问题
-第4节 双工件流水车间调度
-第5节 多机调度（1）：帕尔默法
-第6节 多机调度（2）：CDS法与关键工件法
-第7节 随机调度（1）：单机问题
-第8节 随机调度（2）：双机并行加工
-第9节 随机调度（3）：双机流水车间
-第十二章测试 作业调度(2)
-小测验 （第十章~第十二章）
-第1节 精益生产原理
--精益生产原理
-第2节 大量生产与精益生产对比
-第3节 看板管理（1）：看板类型与用途
-第4节 看板管理（2）：如何运用看板
-第5节 看板管理（3）：看板数量与规则
-第6节 生产均衡化
--生产均衡化
-第7节 缩短生产过程时间
--缩短生产过程时间
-第十三章测试 精益生产（1）
-第1节 缩短生产准备时间
--缩短生产准备时间
-第2节 标准作业
--标准作业
-第3节 柔性生产（1）：U形线
-第4节 柔性生产（2）：多能工
-第5节 自主化质量控制——自働化
-第6节 现场管理（1）
--现场管理（1）
-第7节 现场管理（2）
--现场管理（2）
-第十四章测试 精益生产(2)
-第1节 经营目标与运作绩效指标
-第2节 瓶颈分析
--瓶颈分析
-第3节 OPT的九条原则（1）：围绕瓶颈同步生产
-第4节 OPT的九条原则（2）：加工与转运批量
-第5节 TOC的五个步骤
--TOC的五个步骤
-第6节 “鼓、缓冲和绳索”
-第7节 生产什么品种？
--生产什么品种？
-第8节 每种生产多少？
--每种生产多少？
-第十五章测试 约束理论
-第1节 制造企业面临的各种变动
-第2节 应对订单变动（1）：精准预测与产能调节
-第3节 应对订单变动（2）：快速转换与订单合并
-第4节 应对劳动力变动（1）：入职测试与岗位匹配
-第5节 应对劳动力变动（2）：适应型生产线平衡
-第6节 应对劳动力变动（3）：动态平衡与激励机制
-第7节 应对物料供应变动（1）：采购管理与供应商管理
-第8节 应对物料供应变动（2）：物料管理
-第十六章测试 制造企业应对变动
