当前课程知识点：生产计划与控制 > 第三章 需求预测（1） > 第1节 预测及其特性 > 第1节 预测及其特性
了解客户对产品的需求信息
包括什么品种 多少数量 什么时间点
这是制造企业安排生产计划的基础信息
一部分的需求信息是来自于
已经到手的定单
但是因为大多数企业的制造周期很长
如果按订单来组织生产
可能就已经来不及了
所以我们就要求对未来的顾客需求信息
能够进行比较准确的去预测和判断
这就是我们第三讲和第四讲要讨论的这个主题
产品需求的预测
我们这讲的学习目标
一方面是要理解需求预测的目的
和预测的一些基本特性
然后我们学习一些主观的定性的预测方法
还有比较基础的定量预测的模型
首先我们来看什么是预测
所谓预测
就是对未来可能发生的情况
进行预计与推测
这样的话可以提供一些
即将发生的情况的信息
让我们做好准备工作
增加成功的机会
当然预测不可能是完全准确的
这是预测的一个基本特性
做好预测能够为各部门
编制未来的工作计划
提供一些基础的依据的数据
人事部门可以根据预测的需求
来安排人员雇佣的计划
我要多少人
需要这些人的技术水平达到什么档次
采购部门可以根据生产的需求的预测
来安排原材料零部件的采购工作
财务部门可以根据需求
来安排我们筹措资金的数量和时间
更重要的是生产计划部门
能够按照预测的需求
来组织生产活动安排好计划
根据预测的覆盖范围
我们跨度上分为短期 中期和长期的预测
短期预测经常是覆盖数天到数周
这样一个时间范围
它会影响生产作业的调动 库存的控制
和人员的安排
我们就可以根据预测的需求来安排生产
根据我们预计的库存发展的水平
来安排发出订货请求
然后根据生产任务的压力情况
安排人员的工作
是不是要加班等等
中期预测的时间范围
往往是在数周到数月
这样一个时间范围
它会影响关于产品系列销售模式的决策
比如我们预计到下个月是淡季了
我们就可以搞一些促销的活动
把需求给拉上来
另外对劳动力需求也有关系
如果是下一个季度是旺季
我们就要提前去安排人手
招收一些季节工
另外就是对制造资源的需求
如果我们要用到比较多的机器 工具
那么这个需要数周到数月的时间来做准备
长期的预测的时间跨度
是从几个月到几年这个时间范围
它会影响我们对生产能力的需求
比如明年是不是要建一个新的生产线
也会影响我们长期的销售模式的变化
比如我们线下的实体店销售形势不太好了
我们要不要跟电商合作
搞线上的销售
另外对企业的增长趋势也会有影响
是不是我们要去争取新的投资
包括我们要不要去上市
这都会影响企业的决策
下面我们来看一下
预测的一些基本的特性
刚才我们已经说过
预测经常是不准确的
我们在拿到销售部门给的预测数据之后
要进行一下修正
因为我们销售部门的同事们
经常会有点比较浮夸
你可能要给他打一个折扣来安排生产
另外我们的生产计划体系应该比较稳健
它有足够的调整能力
如果遇到了突发的需求
或者突然顾客撤单了
要求我们不要再生产什么东西了
我们生产计划体系要能够应对
第二个特性是
好的预测应该不光告诉你预测的数值
也要告诉你预测的这个误差的范围
正负有多少
比如下个月的需求
可能是800件
会在正负50件这个范围之内
这样我们就可以做好准备
在这个范围内波动
另一个特性是 对于需求总量的预测
相对的来说比对单个产品
或者单个客户的需求的预测要准很多
比如说我们一共有几十家客户
每一家客户
它这个月给我们下单买几十件
还是下个月买50件
这个很难说
但是这几十个客户
每月总会买那么八九百件我们的产品
这件事是比较有数的
当然还有一个特性
就是时间跨度越长
预测的就越难准确
这个大家都好理解
因为未来可能会有很多不确定性的事情发生
它会影响顾客的需求
再就是预测应该把一些已知的信息
重大的事件的影响考虑进来
不能简单的拿历史的数据去外推
比如说最近国际政治形势有什么变化
如果是我们做外贸出口的企业
那么市场需求可能就会有大的波动
或者是我们企业内部
在采取一些重要的推销的活动
比如到电视台去做广告
那么下面可能接着来一波比较高的需求
预测的方法有很多
我们可以用分成两大类的方式
一种是比较主观的定性的预测
一种是用客观的历史数据来进行外推
这是定量的预测
我们可以分这么两大类方法
在主观定性预测里头
有销售人员意见汇集的办法
这就是去问销售员们
你明年在你管辖的那个区域会卖多少
当然你也可以去问客户
顾客调查法
如果销售员们和客户们都不太清楚的时候
你可以问你内部的企业高管们
这就是主管意见法
当然你还可以去问专家
我们待会儿会介绍这个德尔菲法
这是一种专家调查法
定性的预测方法
可以让我们对基本的走势和发展的方向
有一个宏观的把握
然后我们可以用定量的方法
来帮助我们做比较准确的
数量上和时间点上的预测
在定量预测方法里头
一类是根据原因和结果
之间的因果关系来建模型
另外一类就是拿历史数据来说话
来分析历史数据里面的规律
我们这里边又分成稳定序列的模型
和有趋势性的模型以及有季节性的模型
我们来作预测的步骤
一般来说有这么几步
在第一步我们要首先决定
预测的目的和它的用途
这样的话我们就好确定详细的程度
你有哪些可以获得的资源
以及期望的预测水平
然后第二件事
我们就是要确定
这次预测会覆盖一个什么样的时间跨度范围
然后就是选择合适的预测的方法和模型
再接下来我们就去收集相关的数据
来进行分析 进行统计
然后做出我们的预测
当然我在一期一期的做预测的时候
不是简单的拿到预测结果就完了
每次拿到一个结果
我都要等到预测变成现实了之后
翻过来来监测这个预测的过程和结果
要进行反思
如果是运行了一段时间
比如三个月
我们要反思一下
这个模型或者方法是不是合适
或者说某些参数要不要调整
要做一些监控的工作
-第1节 生产系统
--第1节 生产系统
-第2节 生产运营管理概述
-第3节 课程内容
--第3节 课程内容
-第1节 企业使命与运营战略维度
-第2节 运营战略视角
-第3节 全球化竞争
-第4节 战略举措（1）流程再造与准时制
-第5节 战略举措（2）基于时间与质量的竞争
-第一章测试 战略与竞争（1）
-第1节 产品与制造流程的生命周期
-第2节 学习曲线
--第2节 学习曲线
-第3节 经验曲线
--Video
-第4节 生产能力扩张规划
-第5节 产能扩张策略
-第6节 动态产能扩张模型
-第二章测试 战略与竞争（2）
-第1节 预测及其特性
-第2节 主观预测方法
-第3节 客观预测方法
-第4节 预测误差
--第4节 预测误差
-第5节 移动平均法
-第6节 指数平滑法
-第三章测试 需求预测（1）
-第1节 回归分析
--第1节 回归分析
-第2节 Holt法
-第3节 季节因子
--第3节 季节因子
-第4节 移动平均分解季节性与趋势
-第5节 Winters法
-第6节 Winters法应用示例
-第四章测试 需求预测（2）
-第1节 综合计划及其综合单位
-第2节 综合计划问题
-第3节 综合计划的成本因素
-第4节 综合计划应用示例
-第5节 追踪策略（零库存计划）
-第6节 固定劳动力水平计划与混合策略
-第7节 线性规划解算综合计划问题
-第8节 线性规划应用示例
-第五章测试 综合计划
-小测验 （第一章~第五章）
-第1节 库存的类型
-第2节 持有库存的动机
-第3节 库存系统的特性
-第4节 库存的关联成本
-第5节 经济订货批量（EOQ）模型
-第6节 考虑订货提前期的EOQ模型
-第7节 灵敏度分析
-第8节 有限生产速率的经济订货批量
-第六章测试 针对确定性需求的库存控制（1）
-第1节 全量折扣模型
-第2节 增量折扣模型
-第3节 EOQ模型用于生产计划
-第4节 多品种轮番生产计划示例
-第5节 ABC分类库存控制
-第七章测试 针对确定性需求的库存控制（2）
-第1节 随机性需求与优化准则
-第2节 报童模型
--第2节 报童模型
-第3节 报童模型的扩展应用
-第4节 (Q, R)库存控制方式
-第5节 (Q, R)模型期望成本计算
-第6节 (Q, R)模型年度总成本计算
-第7节 (Q, R)模型应用示例
-第八章测试 针对不确定性需求的库存控制（1）
-第1节 (Q, R)库存控制方式下的服务水平
-第2节 针对第二类服务水平的最优(Q, R)策略
-第3节 估计提前期内的需求波动
-第4节 周期性观察库存控制及其服务水平
-第5节 交换曲线
--第5节 交换曲线
-第九章测试 针对不确定性需求的库存控制（2)
-小测验 （第六章~第九章）
-第1节 生产计划体系
-第2节 MRP分解计算
-第3节 生产批量规划（1）
-第4节 生产批量规划（2）
--Video
-第5节 批量规划与分解计算结合
-第6节 生产能力约束下的批量规划
-第7节 生产计划改进
-第十章测试 物料需求计划
-第1节 车间作业调度问题
--车间作业调度问题
-第2节 车间调度术语
--车间调度术语
-第3节 排序规则及应用效果
-第4节 车间管理目标讨论
--车间管理目标讨论
-第5节 单机排序理论
--单机排序理论
-第6节 延误工件数量最小化
-第7节 考虑紧前约束的Lawler算法
-第十一章测试 作业调度(1)
-第1节 双机调度问题
-第2节 约翰逊法则
-第3节 三机调度问题
-第4节 双工件流水车间调度
-第5节 多机调度（1）：帕尔默法
-第6节 多机调度（2）：CDS法与关键工件法
-第7节 随机调度（1）：单机问题
-第8节 随机调度（2）：双机并行加工
-第9节 随机调度（3）：双机流水车间
-第十二章测试 作业调度(2)
-小测验 （第十章~第十二章）
-第1节 精益生产原理
--精益生产原理
-第2节 大量生产与精益生产对比
-第3节 看板管理（1）：看板类型与用途
-第4节 看板管理（2）：如何运用看板
-第5节 看板管理（3）：看板数量与规则
-第6节 生产均衡化
--生产均衡化
-第7节 缩短生产过程时间
--缩短生产过程时间
-第十三章测试 精益生产（1）
-第1节 缩短生产准备时间
--缩短生产准备时间
-第2节 标准作业
--标准作业
-第3节 柔性生产（1）：U形线
-第4节 柔性生产（2）：多能工
-第5节 自主化质量控制——自働化
-第6节 现场管理（1）
--现场管理（1）
-第7节 现场管理（2）
--现场管理（2）
-第十四章测试 精益生产(2)
-第1节 经营目标与运作绩效指标
-第2节 瓶颈分析
--瓶颈分析
-第3节 OPT的九条原则（1）：围绕瓶颈同步生产
-第4节 OPT的九条原则（2）：加工与转运批量
-第5节 TOC的五个步骤
--TOC的五个步骤
-第6节 “鼓、缓冲和绳索”
-第7节 生产什么品种？
--生产什么品种？
-第8节 每种生产多少？
--每种生产多少？
-第十五章测试 约束理论
-第1节 制造企业面临的各种变动
-第2节 应对订单变动（1）：精准预测与产能调节
-第3节 应对订单变动（2）：快速转换与订单合并
-第4节 应对劳动力变动（1）：入职测试与岗位匹配
-第5节 应对劳动力变动（2）：适应型生产线平衡
-第6节 应对劳动力变动（3）：动态平衡与激励机制
-第7节 应对物料供应变动（1）：采购管理与供应商管理
-第8节 应对物料供应变动（2）：物料管理
-第十六章测试 制造企业应对变动
