当前课程知识点：生产计划与控制 > 第七章 针对确定性需求的库存控制（2） > 第5节 ABC分类库存控制 > 第5节 ABC分类库存控制
在这节课的最后一点
我们来讨论一下
当我们要管理的物品或者商品
它的品种种类数很多
就像我们在真实的工厂里那样
我们的库房里边成千上万种零部件
这么多物品的库存我们是把它们
按照同样重要的程度来对待吗
我们应该是分轻重缓急
来进行分类管理
在这儿呢我们来介绍一下
ABC分类库存控制的策略
这个策略是基于在库存领域里边
我们两方面的考虑
一方面是
我们要有人有方法用计算机
用一些技术和软硬件的手段
去管好库存
你要付出库存控制的成本的代价
你花了这么多人这么多力量
这么多钱去管库存
到底创造了多少效益呢
就像我们经常说的一句话
如果管理成本大于
管理带来的收益的话
那我宁肯不要这个管理
所以我们就要在管理控制的成本
和由管理控制带来的
潜在收益之间
进行一个权衡
在库存控制领域里边
我们注意到这样一个事实的情况
不是所有物品的库存控制
具有同等的程度的收益
比如说
如果我对某种不值钱的物料
比如螺钉螺母针头线脑之类的
我花了很多时间去管它
结果一算
一年的人力成本是200块钱
结果你省的钱只省了100块钱下来
那么这种东西的库存
我宁肯给它管的松一点
我就一年初买一次货
就堆在这随便用吧
你撒开了用也浪费不了多少
所以对于有一些不太值钱的
不太重要的东西
你不要管理的太细
否则的话管理成本就太高了
对于很多品种的物料或者商品来讲
我们是希望在诸多的库存的物品中
找出那些通过库存控制能够让我们
获得显著收益的商品来
或者物品来
这对于库存管理来讲
是一件十分重要的事情
之所以有这个想法
是基于经济学上的一个著名的帕累托效应
在100多年以前
意大利的经济学家帕累托
就发现在社会经济生活中
有这么一个现象
比如在当时的意大利
少于20%的人口
拥有社会财富的80%以上
少于农民人数20%的地主家庭
占有超过80%以上的意大利的土地
所以他就提出了这个二八原则
后来这个原则呢被广泛应用在
管理学的各个领域里头
那么在库存领域里边
我们也经常会发现类似的现象
少数的库存产品
从品种数上来讲它很少
但是呢每件都挺值钱的
或者是每次的用量比较大
所以它占的我们的销售额
或者采购的额度里边比例就很大
而有很多不值钱的
或者用量很少的物料
在品种上它占了很多数
但是呢
从价值上来讲它不值什么价值
所以这些物料
你就没必要这么精细的去管它
我们如果用一个曲线来表达的话
就像在这副图里边大家看到的
前20%的品种的物品
占了80%左右的价值
最后后边50%左右的品种
零碎的东西很多
但是件件都不太值钱
或者这个数量不太多
他们占的总价值
只有最后尾巴上的这5%
所以说前边
20%占有了80%价值的东西
我们叫做A类的物品或者商品
后边品种数很多占了50%
但是价值上只占5%的这些东西
我们叫C类物品
你就没必要那么仔细的去管它了
中间的是B类的物品
所以我们根据这种ABC分类的原则
就可以分别制定
我们的库存控制策略
对于A类物品
我们一定要连续的监控库存的水平
而且知道哪一件在什么地方了
要精确的去预测它的需求
仔细的估算各项成本
在需要的时候我才买
或者把它生产出来
所以A类物品一定要严管
对于中间的这个B类物品
我们管理的就可以稍微放松一点
我不一定是需要一件我才买一件
因为这样的话
可能订购的固定成本就会比较高了
我可以比较长的时间
比如一个月或者一个季度
我去固定的去买一批
甚至是一类物品里边
我都是按照一个月的这个周期
成组的去买
再就是对它的需求
你也不用特别精确的去预测
因为预测也是要花管理成本的
对于C类的这些物品
原则上来讲控制的级别是比较低的
尤其是对于那些
数量也不多价值也不高的物品
你就可以让工人们随便领用
然后过段时间之后如果发现不多了
让仓库里再给它送一万个螺母来
或者送一万个垫片来就可以了
所以对于这种低廉的C类物品
我们主张大量的采购
在数量上用不着严管
但是如果对于用量少
但是单件价值贵的东西
给大家举个例子
我以前在汽车厂做项目的时候
我们偶尔汽车厂会生产
为医院定制的救护车
大家知道救护车里边有一个无影灯
这样的话就万一碰到
什么急症病人的时候
可以在救护车上做简单的手术
它需要装一个无影灯
这个一个无影灯几千块钱
但是我们汽车厂全年
也就是用那么十几个无影灯
按总价值的话它不算贵
但是单件比较贵
对于这种单件价格比较高的
数量比较少的产品
我们还是要严格的管理
按需订购就可以了
所以对C类产品
也得按照它价值的高低
来进行分类的处理
下边我们来看一个
用ABC分类的原理
来对物品进行分类控制的办法
在一家叫哈维的土特产商店里头
因为是个特产商店嘛
所以物品的种类很多
这个店主哈维就
随机的抽了20件商品
他就想看看我这20件商品里边
哪些应该严管
哪些应该可以粗放一点
我们在这个表里边
列出了这些商品的编号
他的进货的单价 单位是美元
我们可以看到
最贵的是70779这个商品
一件价格是差一美分就25美元了
最便宜的是8ST4这个商品
一件的进价只有25美分
按照美国人的说法
就只有一个quater很便宜
然后来看看各种商品的
每年需求量有多有少
多的我们看有的会很高到786件
一年需要786件
那么少的呢
最少的有12件的
所以单看单价和单看需求量
我们看起来就有点困惑
为了看看它到底
占用了我们资金的比例
所以我们就把单价和年需求量
给它乘起来
看它的乘积是多少
所以在最后一列里边大家就看到
如果按照年销售额来算的话
哪个是我们最重要的商品啊
就是单价最贵的那个
它的销量也不少
一年334件
所以一年的销售额是8300多美元
这是我们的销量冠军
所以这个商品我一定要
严格的管好库存
那么刚才那个最便宜的那个
正好年需求量也不大只有56件
所以一年的销售额才14美元
你就犯不上花太多心思去管它了
所以这样的话我们就有一个思路
把价值高的年销售额比例大的
排在前头
把价值低的排到后头去
我们到下一页这张表里边
我们按照年销售额
从最高8300多元一直排到最低14美元
我们从高到低排一个序列
然后后面一行
是我们做了一个特别的处理
我们来看看按照这个顺序
前几种商品它的累计销售额到了多少
比如第一种是8300多
第一种第二种加起来
8000多和5000多加起来
就是13000多了
然后这么一直算下去
当然后边的商品价值会越来越低
变成几十美元了
我们看到最后一项为止
也就是说我们这20种商品
它的累计年销售额全加起来
是21983.84美元
这是总的销售额
然后我们来看一看
哪前几种占的比例是比较高的
而品种数比较少的
这不就是我们要找的A类的商品吗
我们就开始看
第一种再加上第二种加上第三种
加上第四种
我们看到第四种为止
加起来就已经是17000多美元了
就已经是我们这个
将近22000美元的
占了它的大部分了
所以前四种商品已经占了
商品年销售额总量的80%出头了
在接下来的6种商品
占了我们这个销售额的15%不到
然后后边品种很多
但是金额不大的这些商品
全加起来也不过占了5.1%
所以这样A类B类C类
就一清二楚了
我们对A类商品要严格的监控
因为这是我们的重点产品
我们要保证有货
我们要给顾客提供好的服务
我们要把这个库存给管好
那么对于C类商品
比如说偶尔有人来买
但是我缺货了没关系
因为这东西一年也卖不了多少
就像这个14美元31美元的这个
偶尔有顾客的需求没满足
顾客不满意的程度大概也不会太高
这就是我们采取
分类管理的这种方法
接下来我们小结一下
这一讲的内容
我们介绍了批量折扣模型里边的
全量折扣和增量折扣两种方式
在全量折扣里边呢
我们希望首先找到一个
可行的经济订货批量
然后呢
跟比它这个批量大的
那些断点处的总成本来比比
看看到底谁的总成本最低
我们就取哪个订货量
这就是最优的了
那么对于增量折扣的方式
问题就稍微有点复杂
我们要在各个区间内
计算单价的表达式
然后来算总成本的表达式
然后在各个区间的
这个最小总成本里边
找一个整个范围里边最小的
这就是我们的最优的订货批量了
接下来
在面向多种产品生产的生产计划里头
我们希望找一个经济的订货批量
对应的最优的循环生产周期
首先我们要在产能上确认是可行的
然后考虑到生产准备时间
有一个最小可能的生产周期数
然后再根据经济订货批量的原则
再算出来怎么样
使得我们在平均每个年度里头
或者比较长的单位时间里头
它的总成本是最低的
就是这个最优的循环周期
最后我们讨论了
我们在面向很多种物品的
库存管理的时候
我们如何来分轻重缓急
抓好重点
对于那些不太重要的物料
不是太值钱或者管理的效益
不太显著的物料
我们可以给它适当的粗放的管理
采取这种分类的差异化控制的策略
这一讲的内容就到这
谢谢大家
-第1节 生产系统
--第1节 生产系统
-第2节 生产运营管理概述
-第3节 课程内容
--第3节 课程内容
-第1节 企业使命与运营战略维度
-第2节 运营战略视角
-第3节 全球化竞争
-第4节 战略举措（1）流程再造与准时制
-第5节 战略举措（2）基于时间与质量的竞争
-第一章测试 战略与竞争（1）
-第1节 产品与制造流程的生命周期
-第2节 学习曲线
--第2节 学习曲线
-第3节 经验曲线
--Video
-第4节 生产能力扩张规划
-第5节 产能扩张策略
-第6节 动态产能扩张模型
-第二章测试 战略与竞争（2）
-第1节 预测及其特性
-第2节 主观预测方法
-第3节 客观预测方法
-第4节 预测误差
--第4节 预测误差
-第5节 移动平均法
-第6节 指数平滑法
-第三章测试 需求预测（1）
-第1节 回归分析
--第1节 回归分析
-第2节 Holt法
-第3节 季节因子
--第3节 季节因子
-第4节 移动平均分解季节性与趋势
-第5节 Winters法
-第6节 Winters法应用示例
-第四章测试 需求预测（2）
-第1节 综合计划及其综合单位
-第2节 综合计划问题
-第3节 综合计划的成本因素
-第4节 综合计划应用示例
-第5节 追踪策略（零库存计划）
-第6节 固定劳动力水平计划与混合策略
-第7节 线性规划解算综合计划问题
-第8节 线性规划应用示例
-第五章测试 综合计划
-小测验 （第一章~第五章）
-第1节 库存的类型
-第2节 持有库存的动机
-第3节 库存系统的特性
-第4节 库存的关联成本
-第5节 经济订货批量（EOQ）模型
-第6节 考虑订货提前期的EOQ模型
-第7节 灵敏度分析
-第8节 有限生产速率的经济订货批量
-第六章测试 针对确定性需求的库存控制（1）
-第1节 全量折扣模型
-第2节 增量折扣模型
-第3节 EOQ模型用于生产计划
-第4节 多品种轮番生产计划示例
-第5节 ABC分类库存控制
-第七章测试 针对确定性需求的库存控制（2）
-第1节 随机性需求与优化准则
-第2节 报童模型
--第2节 报童模型
-第3节 报童模型的扩展应用
-第4节 (Q, R)库存控制方式
-第5节 (Q, R)模型期望成本计算
-第6节 (Q, R)模型年度总成本计算
-第7节 (Q, R)模型应用示例
-第八章测试 针对不确定性需求的库存控制（1）
-第1节 (Q, R)库存控制方式下的服务水平
-第2节 针对第二类服务水平的最优(Q, R)策略
-第3节 估计提前期内的需求波动
-第4节 周期性观察库存控制及其服务水平
-第5节 交换曲线
--第5节 交换曲线
-第九章测试 针对不确定性需求的库存控制（2)
-小测验 （第六章~第九章）
-第1节 生产计划体系
-第2节 MRP分解计算
-第3节 生产批量规划（1）
-第4节 生产批量规划（2）
--Video
-第5节 批量规划与分解计算结合
-第6节 生产能力约束下的批量规划
-第7节 生产计划改进
-第十章测试 物料需求计划
-第1节 车间作业调度问题
--车间作业调度问题
-第2节 车间调度术语
--车间调度术语
-第3节 排序规则及应用效果
-第4节 车间管理目标讨论
--车间管理目标讨论
-第5节 单机排序理论
--单机排序理论
-第6节 延误工件数量最小化
-第7节 考虑紧前约束的Lawler算法
-第十一章测试 作业调度(1)
-第1节 双机调度问题
-第2节 约翰逊法则
-第3节 三机调度问题
-第4节 双工件流水车间调度
-第5节 多机调度（1）：帕尔默法
-第6节 多机调度（2）：CDS法与关键工件法
-第7节 随机调度（1）：单机问题
-第8节 随机调度（2）：双机并行加工
-第9节 随机调度（3）：双机流水车间
-第十二章测试 作业调度(2)
-小测验 （第十章~第十二章）
-第1节 精益生产原理
--精益生产原理
-第2节 大量生产与精益生产对比
-第3节 看板管理（1）：看板类型与用途
-第4节 看板管理（2）：如何运用看板
-第5节 看板管理（3）：看板数量与规则
-第6节 生产均衡化
--生产均衡化
-第7节 缩短生产过程时间
--缩短生产过程时间
-第十三章测试 精益生产（1）
-第1节 缩短生产准备时间
--缩短生产准备时间
-第2节 标准作业
--标准作业
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-第6节 现场管理（1）
--现场管理（1）
-第7节 现场管理（2）
--现场管理（2）
-第十四章测试 精益生产(2)
-第1节 经营目标与运作绩效指标
-第2节 瓶颈分析
--瓶颈分析
-第3节 OPT的九条原则（1）：围绕瓶颈同步生产
-第4节 OPT的九条原则（2）：加工与转运批量
-第5节 TOC的五个步骤
--TOC的五个步骤
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--每种生产多少？
-第十五章测试 约束理论
-第1节 制造企业面临的各种变动
-第2节 应对订单变动（1）：精准预测与产能调节
-第3节 应对订单变动（2）：快速转换与订单合并
-第4节 应对劳动力变动（1）：入职测试与岗位匹配
-第5节 应对劳动力变动（2）：适应型生产线平衡
-第6节 应对劳动力变动（3）：动态平衡与激励机制
-第7节 应对物料供应变动（1）：采购管理与供应商管理
-第8节 应对物料供应变动（2）：物料管理
-第十六章测试 制造企业应对变动
