当前课程知识点：生产计划与控制 > 第三章 需求预测（1） > 第2节 主观预测方法 > 第2节 主观预测方法
接下来我们来看一下
在主观预测方法里边的
销售人员意见汇集法
举个例子
如果说有一家公司
它的总部在河北的石家庄
它的销售体系把全国的销售市场
分成了几个大区
当然华北大区
就由这个销售总部直接代管了
管东北大区的销售分公司在沈阳
辐射东北三省
然后呢分别在西安管西北大区
成都管西南大区
上海管华东大区
广州管华南大区
这样的话呢
形成了一个销售的网络体系
如果总公司想对明年的市场需求来作出预测
我们销售总部就向各个大区下达指令
告诉我明年你管辖的这个范围
咱们的各种型号的产品
你预计销售量会是多少
那么这个信息汇总到总部之后
我们就可以对明年的需求来作出预测了
这种方法的一个优势就是
销售员们因为密切地接触市场和客户
他们对需求的走势倾向非常的清楚
而且能够反映在不同地域上
顾客需求的差异
但是这个方法的一个问题就在于
销售员们在向上报送这个数据的时候
一般来说会有所保留
比如说 在广西南宁的销售员
他在向广州这个大区经理报数的时候
他就会琢磨
如果我前年销售了600台
去年销售了800台
今年销售了1100台
销售形势看好
我估计明年卖个1400肯定没有问题
但是他肯定不会向上级报这个1400
他会打一个折扣 报个1300
也许上边给他的指标
明年就要销售掉1350台
他如果卖到1400的话
还可以多拿奖金
所以他倾向于少报一点
下一个主观预测的方法
就是直接去问顾客
我们经常听说这个问卷调查法
你可以在马路上拦住一些路人问他
你对我们这个产品是不是有需求
大家在办公室里边也会接到电话
我们是什么什么调查公司
能不能请您帮我们回答几个问题
我们这个产品有这样一些特性
您估计您会不会买
什么价钱是您能接受的等等
当然还有发信做调查
当然现在有电子邮件
还有网上的问卷星等等
这样一些网络调查的方式
在做问卷调查的时候
这个问卷本身的设计非常的重要
一个好的设计要简单明了直奔主题
让顾客能够回答你想要的信息
如果这个问卷设计的不够好的话
就会把顾客搞得一头雾水
然后是数据收集回来之后
我们对问卷的结果进行分析统计
当然我们现在有
这些大数据的统计方法
可以把统计的图表画的很漂亮
但是怎么解释这些数据 这些现象
也需要深入的分析
这个方法的好处呢
是能够获得第一手的顾客需求信息
因为是顾客说的
但是大家要当心
顾客在购买的时候 决策的想法
跟它现在不需要买这个东西
你就是随口一问 他随口一答
这中间经常会有些差距
比如你现在要问我
你喜欢是100升的还是200升的 300升的冰箱
我肯定说喜欢那个最大的
但是我买的时候就要理智地判断一下
我是不是值得花这么多钱
去买那个300升的大冰箱
可能最后买就买了个200升的
所以顾客的想法和说法会有些差距
第三种主观预测的方法
是企业主管讨论发
会有企业的领导邀请各个部门的主管
来开一个讨论会
大家讨论一下
我们这个产品明年的销售形势会怎么样
估计能卖出多少台去呀
这种方法尤其是对于一些
我们没有太多销售经验的产品
或者顾客也没有使用经验的产品
顾客和销售员们都不好判断
那么我们就只好请企业里边这些内部专家
就是我们各个部门的领导们
来给一个判断
这种方法的好处是比较高效 快速
很快就得出一个结论了
但是有一个缺点就是当面在这开会
大家会碍于在职位的级别
和年龄的资历上的这种限制
有些话不好当面的说
尤其是像我们这幅图里头这样
如果企业的总经理高高在上
一开始就定了一个调
我们这个产品一定要成功
大家就不太好说对反对的话了
这是这个方法的一个隐藏的缺陷
我们最后介绍的一种主观预测的方法
是专家调查法
被称作德尔菲法
这个方法是以古希腊神话里边
主管预测的那个神 阿波罗太阳神
他是居住在这个德尔菲宫殿
所以以他居住的这个宫殿来命名的
这是美国的著名智库 兰德公司
在上世纪40年代末提出的一种方法
首先要决定邀请来参加这次调查
或者预测的这些专家
然后在这些专家里边
我们选一位资历和人缘都比较好的专家
来作为主持人
但是所有的专家们
互相并不知道对方参加了这个活动了
所以要求专家们之间是背对背的
匿名的关系
由这个主持人
把要调查分析 预测的问题
写成一个问卷的形式
发放到各个专家手里去
要求大家在多长时间以内给一个回复
对于这些要调查预测的问题
在第一轮专家们的意见回来之后
我们对于有一些问题
能够得到共识 形成结论
就把它先放在这
但是对于另外一些问题
也许专家们会分成两派或者三派
各有各的说法
这时候就要求主持人
把专家们的意见进行重新的整理
并且把专家们判断的理由依据
也都写在上面
形成第二次调查的问卷
然后再发回专家们
请大家仔细地 审慎地考虑这个问题
对于具体的专业性问题
大家在日常工作中都有这个经验
真理有时候是掌握在少数人手里头的
如果你真是这个领域的专家
你会坚持自己的己见
并且陈述自己的理由
如果你仅仅是一个大领域的一般专家
对这个细节并不是很清楚
那么你就会看别的专家的考虑和说法
也许你会改变自己的看法
所以等第二轮这个调查问卷回来之后
很多专家就会改变自己原来的说法
会同意别人的说法
这样的话
对某些问题就会形成新的共识
那么我们也把它形成结论放在一边
经过这么第二轮 第三轮 第四轮
顶多四五轮之后
对于绝大多数的问题
我们都能形成结论
这样的话就形成了
我们这次调查或者是预测的结果
德尔菲法这种专家调查法
它的三个典型的特性是
一 匿名性
专家们互相是背对背的
第二是反馈性
就是你还有机会重新考虑自己的想法
再向组织者反馈
第三是收敛性
从这种组织机制上
保证了我们的调查或者预测
能够形成一些有结论的成果
当然这种方法的缺点就是
动用的人力比较多
周期会比较长
成本也比较高
这是定性的主观预测方法
我们就介绍到这
-第1节 生产系统
--第1节 生产系统
-第2节 生产运营管理概述
-第3节 课程内容
--第3节 课程内容
-第1节 企业使命与运营战略维度
-第2节 运营战略视角
-第3节 全球化竞争
-第4节 战略举措（1）流程再造与准时制
-第5节 战略举措（2）基于时间与质量的竞争
-第一章测试 战略与竞争（1）
-第1节 产品与制造流程的生命周期
-第2节 学习曲线
--第2节 学习曲线
-第3节 经验曲线
--Video
-第4节 生产能力扩张规划
-第5节 产能扩张策略
-第6节 动态产能扩张模型
-第二章测试 战略与竞争（2）
-第1节 预测及其特性
-第2节 主观预测方法
-第3节 客观预测方法
-第4节 预测误差
--第4节 预测误差
-第5节 移动平均法
-第6节 指数平滑法
-第三章测试 需求预测（1）
-第1节 回归分析
--第1节 回归分析
-第2节 Holt法
-第3节 季节因子
--第3节 季节因子
-第4节 移动平均分解季节性与趋势
-第5节 Winters法
-第6节 Winters法应用示例
-第四章测试 需求预测（2）
-第1节 综合计划及其综合单位
-第2节 综合计划问题
-第3节 综合计划的成本因素
-第4节 综合计划应用示例
-第5节 追踪策略（零库存计划）
-第6节 固定劳动力水平计划与混合策略
-第7节 线性规划解算综合计划问题
-第8节 线性规划应用示例
-第五章测试 综合计划
-小测验 （第一章~第五章）
-第1节 库存的类型
-第2节 持有库存的动机
-第3节 库存系统的特性
-第4节 库存的关联成本
-第5节 经济订货批量（EOQ）模型
-第6节 考虑订货提前期的EOQ模型
-第7节 灵敏度分析
-第8节 有限生产速率的经济订货批量
-第六章测试 针对确定性需求的库存控制（1）
-第1节 全量折扣模型
-第2节 增量折扣模型
-第3节 EOQ模型用于生产计划
-第4节 多品种轮番生产计划示例
-第5节 ABC分类库存控制
-第七章测试 针对确定性需求的库存控制（2）
-第1节 随机性需求与优化准则
-第2节 报童模型
--第2节 报童模型
-第3节 报童模型的扩展应用
-第4节 (Q, R)库存控制方式
-第5节 (Q, R)模型期望成本计算
-第6节 (Q, R)模型年度总成本计算
-第7节 (Q, R)模型应用示例
-第八章测试 针对不确定性需求的库存控制（1）
-第1节 (Q, R)库存控制方式下的服务水平
-第2节 针对第二类服务水平的最优(Q, R)策略
-第3节 估计提前期内的需求波动
-第4节 周期性观察库存控制及其服务水平
-第5节 交换曲线
--第5节 交换曲线
-第九章测试 针对不确定性需求的库存控制（2)
-小测验 （第六章~第九章）
-第1节 生产计划体系
-第2节 MRP分解计算
-第3节 生产批量规划（1）
-第4节 生产批量规划（2）
--Video
-第5节 批量规划与分解计算结合
-第6节 生产能力约束下的批量规划
-第7节 生产计划改进
-第十章测试 物料需求计划
-第1节 车间作业调度问题
--车间作业调度问题
-第2节 车间调度术语
--车间调度术语
-第3节 排序规则及应用效果
-第4节 车间管理目标讨论
--车间管理目标讨论
-第5节 单机排序理论
--单机排序理论
-第6节 延误工件数量最小化
-第7节 考虑紧前约束的Lawler算法
-第十一章测试 作业调度(1)
-第1节 双机调度问题
-第2节 约翰逊法则
-第3节 三机调度问题
-第4节 双工件流水车间调度
-第5节 多机调度（1）：帕尔默法
-第6节 多机调度（2）：CDS法与关键工件法
-第7节 随机调度（1）：单机问题
-第8节 随机调度（2）：双机并行加工
-第9节 随机调度（3）：双机流水车间
-第十二章测试 作业调度(2)
-小测验 （第十章~第十二章）
-第1节 精益生产原理
--精益生产原理
-第2节 大量生产与精益生产对比
-第3节 看板管理（1）：看板类型与用途
-第4节 看板管理（2）：如何运用看板
-第5节 看板管理（3）：看板数量与规则
-第6节 生产均衡化
--生产均衡化
-第7节 缩短生产过程时间
--缩短生产过程时间
-第十三章测试 精益生产（1）
-第1节 缩短生产准备时间
--缩短生产准备时间
-第2节 标准作业
--标准作业
-第3节 柔性生产（1）：U形线
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-第6节 现场管理（1）
--现场管理（1）
-第7节 现场管理（2）
--现场管理（2）
-第十四章测试 精益生产(2)
-第1节 经营目标与运作绩效指标
-第2节 瓶颈分析
--瓶颈分析
-第3节 OPT的九条原则（1）：围绕瓶颈同步生产
-第4节 OPT的九条原则（2）：加工与转运批量
-第5节 TOC的五个步骤
--TOC的五个步骤
-第6节 “鼓、缓冲和绳索”
-第7节 生产什么品种？
--生产什么品种？
-第8节 每种生产多少？
--每种生产多少？
-第十五章测试 约束理论
-第1节 制造企业面临的各种变动
-第2节 应对订单变动（1）：精准预测与产能调节
-第3节 应对订单变动（2）：快速转换与订单合并
-第4节 应对劳动力变动（1）：入职测试与岗位匹配
-第5节 应对劳动力变动（2）：适应型生产线平衡
-第6节 应对劳动力变动（3）：动态平衡与激励机制
-第7节 应对物料供应变动（1）：采购管理与供应商管理
-第8节 应对物料供应变动（2）：物料管理
-第十六章测试 制造企业应对变动
