1.3.1 The Activities of Enterprise Strategic Management在线视频

我们下面来看企业战略管理

正像 比如说营销很重要

所以有营销管理

财务很重要 有财务管理

生产很重要 有生产管理

那么 其实人们最后才意识到

原来战略也很重要

甚至可能比前面的这些职能活动更重要

因为它是确定企业的

宏观的 总体的 长期的这样一些决策

那么职能领域的决策

只有服务于这些长期才有意义

由于战略很重要

所以出现了战略管理

那么 战略的管理

是通过什么样的方法来实现的呢

其实我们看跟其他的管理没有什么区别

也就是运用五大或者六大或者七大

不同的管理职能

比如说计划 组织 任用 领导 控制

这样一些管理职能

去提高战略制定和实施活动的有效性和效率

这就是所谓企业战略管理

那么 相对静态的条件下

我们通常把企业战略管理看成是

对企业战略制定 实施和评价过程的管理

因为那个时候我们认为

战略是事前 主动 理性的决策

那么所以我们就可以把战略划分成三个阶段

一个是制定阶段 时间在前

然后有了这个之后 才战略实施 时间在后

然后有了实施 我们才有评价与控制

所以 相对静态的环境下

企业战略的管理看成是一个

时间先后界定非常清晰的三个活动

所以是一个过程

但是在相对动态的条件下

我们在前面已经讲了

战略可能包括了事前 事中

主动 被动 理性和非理性的决策

所以我们在这个时候

战略 时间先后关系被打破了

然后 很严格的区分也打破了

这个时候我们更喜欢

把相对动态条件下的企业战略管理

看成是对三个先后联系的活动的一种管理

所以我们看到 制定中间可能

受制于评价与控制的结果

而制定的过程可能只完成了一部分

因为在事中还要做一些调整

所以战略实施里面可能已经有战略制定了

而在实施的过程中为了速度 创新

我们可能已经包含了评价与控制

所以这三个时间先后关系和活动的界定

就没有以前那么清晰了

所以我们看到 我们给了另外一个模型

那么 整个战略制定和管理过程的模型

大家可以看到 我们基本还是沿用了计划学派

给我们提供的一个很经典的模型

大家看首先是外部环境分析 内部环境分析

然后经过分析之后

产生了若干个战略选择 opportunities

然后 我们根据社会责任 核心价值观

对这些选择做一个评价

然后 最后我们才进入到战略制定阶段

而在战略制定阶段

我们会看 先是做长期的 根本的 宏观的

也就是战略承诺

然后我们在承诺的基础上

再去制定更详细的一些战略的决策

然后 我们在此基础上 再考虑战略怎么实施

对企业战略决策比如说目标进行划分

构成一个体系

然后 对长期战略划分中期战略

中期战略划分为短期战略

构成一个计划体系

然后 再相应地根据战略的变化

来调整职能的策略

最后才根据战略实施的原则或者是困难

制定一些主要的措施

在此之后 我们再去做一个评价与控制

我希望大家不要把这个模型理解成过程

而是理解成什么 战略管理的一些主要活动

及其存在的一种逻辑的关系

那么 这样的话可能更好地去理解

那么由此 我们就可以描述

整个战略制定的过程中

大概有这样几个主要的活动

我们需要再稍微解释一下

因为后面每一章的内容跟这个解释都有关系

比如第一个阶段

外部环境分析 内部环境分析

我们可以把它统称为 叫战略态势分析

那么 按照企业战略的市场基础观

那么 战略态势分析就应该从外部环境开始

环境好不好

然后 行业好不好 市场好不好

然后 竞争环境怎么样

通过这样一些分析来找出企业外部

又能够影响企业的各种因素

给企业带来的影响

简单的概括就是各种机会和威胁

那按照企业战略的资源基础观来说

战略态势的分析就应该从内部环境分析开始

资源 能力 专长

然后再基于这个去对适合的行业进行选择

然后再实施战略

那么我们可以看到 无论是采取市场基础观

还是资源基础观

大体上来说我们其实就是要

在外部环境找清楚机会 威胁

内部环境找出优势和劣势

然后进行动态地

或者多次地 反复地比对 撮合

从而造成我们做出一些比较理性的选择

我这里特别强调要多次 反复地比对

为什么呢 因为不存在一般的机会和威胁

所以要真正判断机会和威胁

一定要根据内部

同时也不存在一般的优势和劣势

要对优势和劣势做出准确的判断

一定要考虑外部有什么机会和威胁

这两个东西都只有相对的意义

比如说 汇率上升对出口加工企业不好

但是 对一些做得很好的出口加工企业

这种汇率的变化也可能恰恰给它带来了机遇

那么 在企业战略管理的动态模式下

战略态势的分析其实不是一次性完成的

而是经常在从事的一种活动

这就是为什么一个大企业

它会成立战略管理部

它会动态地监测外部环境

竞争对手 市场变化等等

那么同时 战略态势的分析也不是

仅仅是通过战略制定才会影响企业

战略制定完了以后

它也可以直接影响战略的实施 战略的评价

所以我们也需要在整个战略实施过程中

都保持对战略态势的一个动态地分析

这样才是比较有效的

第二个阶段或者第二件事情要做的

就是企业战略的制定

那么 企业战略制定往往根据

我们所面临的战略问题和环境变化

内外环境的分析

我们要首先确定战略有可能需要改承诺

这就是一个大战略

大概十几 二十年

可能一个企业才能够遇到这样的机会

所以我们说 如果改变企业战略承诺

是企业战略管理起点的话

那么你整个战略态势的分析就要比较宏观

然后 要进行足够长时间的搜索

然后来确定我不干这个行业

我要干其他什么行业

我不以这个为目标市场

我干其他什么目标市场

所以这个战略的制定任务就比较大了

如果外部环境没有发生根本性的改变

企业不是以改变承诺作为战略管理的起点

而是以什么 调整阶段性的目标

或者确定增长

还是选择范围

承诺不变的情况下 改下面的这些东西

那么这个战略相对来说

就不是一种很大的战略

那就更多的集中于阶段性目标的调整

然后 实现目标的一种手段的调整

商业模式 目标市场

这些东西做一些小的调整

所以取决于战略制定的主体

那么 企业战略有可能 我们前面讲的

划分成三个层次

不同的层次其实都有存在对战略制定的考量

但是它的目标 内容和行动方案

其实存在着很大的差别

比如说公司级战略

它的目标就是投资收益率

它的内容就是行业组合的调整

和管理模式的改变

而对于一个职能部门来说

它的目标很可能就是为了实施这个战略

我人力资源管理需要达到什么目标

然后我的内容就是我应该做哪些正确的事情

行动方案上来说

我更强调如何有效地去做

这个具体来说

要依据战略的主体 层次的不同

来做不同的考量

第三个步骤就是战略实施

那么 在相对静态的条件下

因为战略是一种事前 主动 理性的决策

所以战略的实施更依赖于计划

包括目标 具体详细的计划

然后 战略实施的过程中

需要根据战略的变化

然后 整体调整各种职能的策略

那么 更主要是依靠计划

然后更靠的是什么

计划和行动的比对 评价

来发现差异 然后来减少差异 控制差异

来体现战略实施的严格性

所以在相对静态条件下

战略实施是以强调严格性为基础

但是在动态条件下

我们知道环境越来越难预测

对手的反应越来越难预测

所以我们就事前决定的内容相对少了一些

而给事中的反应

包括被动的反应

留了一些空间

也允许你在时间 信息有限的情况下

做出一些快速的决策

所以 这个时候我们看到严格性

已经不再是战略实施考虑的唯一的指标

而是在保证严格性基础上

我们要追求对环境变化反应的速度

对对手变化反应的速度

而且我们也强调这种反应

不能亦步亦趋

不能和对手相同

有可能需要一些创新

一些意外性

那么因此 为了保证这种快速和创新性

战略实施的手段已经不再靠计划

而是更多的靠什么呢

靠公司治理的完善

高管团队的建设

靠组织的授权

责权利的明确

包括企业的文化

这样一些东西来支撑

那么最后我们看到

战略实施 评价与控制

这里面 我们前面已经讲到

在相对静态条件下

战略的评价与控制就是靠对比目标和计划

然后以严格性为主

而在相对动态的条件下

我们当然要考虑原来的目标和计划

是否被有效地执行

但是我们更需要考虑什么呢

就是环境变化了

我们的企业怎样应对了环境的变化

对手变化了

我们怎样去应对的对手的变化

所以我们在这里除了计划性以外

我们还要考虑

它和环境的反应 适应的程度

创新性的考虑

这个使得我们对战略评价与控制比以前更难了